Введение
В современных условиях инновационного развития экономики Российской Федерации на макро-, мезо- и микроуровнях цифровой маркетинг становится новым элементом системы управления рыночной деятельностью хозяйствующих субъектов, которые выпускают и продвигают на этот рынок новые продукты.
В нашу жизнь всё прочнее входит термин «диджитализация общества», что означает очередной скачок темпа жизни и активное использование цифровых технологий в повседневности. Все более обыденным явлением становится использование интернета, гаджетов, облачных хранилищ, социальных сетей, онлайн-магазинов и банков, поэтому многие бизнес-процессы меняют или корректируют формат своей деятельности, тем самым меняя ситуацию вокруг. Цифровой маркетинг на современном этапе служит мостом между потребителями и производителями в сфере товарного обращения. Для любого региона и страны в целом важно развивать сферу товарно-денежных отношений для стабильного развития экономики.
Деятельность предприятий должна быть в полной мере адекватна требованиям формирующегося глобального цифрового рынка и обеспечивать выгодное конкурентное позиционирование отечественных предприятий на внутреннем и внешних рынках. Разработка комплекса digital-маркетинга для отечественных предприятий является необходимым условием для развития экономики страны и региона, обеспечения ее конкурентоспособности на рынке цифровых товаров и услуг.
Целью исследования является анализ факторов, определяющих выбор инструментов комплекса digital-маркетинга индустрии гостеприимства.
Материалы и методы исследования
Методы исследования: абстрактно-логический, аналитический, метод опроса, статистический анализ, методы сравнения, обобщения, группировок, сопоставления.
Результаты исследования и их обсуждение
Готовность гостиничного предприятия к цифровизации, а также нынешнее состояние маркетинга на предприятии во многом определяется ее внутренним потенциалом, а также внешними факторами, оказывающих влияние на ее деятельность. Поэтому перед разработкой комплекса digital-маркетинга и внедрением в работу новых инструментов продвижения важно провести анализ маркетинговой среды предприятия [1].
ООО «Гостиница «Саранск» является одним из наиболее крупных гостиничных предприятий, функционирующих на рынке гостиничных услуг г. Саранска. Предприятие открыто в декабре 1979 года, имеет категорию «3 звезды», присвоенные Российской гостиничной ассоциацией. Помимо предоставления временного размещения, отель занимается дополнительно 17 видами деятельности, что свидетельствует о поиске новых путей повышения рентабельности всего бизнеса.
При планировании своей деятельности гостиница «Саранск» ориентируется на другие отели города, и в соответствии с ними строит свою маркетинговую деятельность. Основная цель ориентации на конкурентов – поддержание конкурентоспособности на рынке среди выбранного сегмента потребителей.
Деятельность ООО «Гостиница «Саранск» зависит от внешней среды, где она непосредственно функционирует. Макросреду гостиничного предприятия составляют в совокупности политические, экономические, социальные и технологические факторы. Оценку данных факторов можно провести методом PEST-анализа (таблица 1).
PEST-анализ – это комплексное исследование, с помощью которого и оценить степень влияния внешних факторов на гостиничный бизнес. Под внешними факторами подразумеваются явления, события и процессы, которые влияют определенным образом на деятельность гостиницы «Саранск» на каждом этапе ее существования и не поддаются контролю.
Таблица 1
PEST-анализ макросреды ООО «Гостиница «Саранск»
|
Группа факторов |
Факторы |
Важность фактора |
Направление влияния |
Значение фактора |
Итого |
|
Политико-правовые |
1. Нормативно-правовая база и стабильность законодательства |
0,08 |
+ |
5 |
0,4 |
|
2. Благоприятная политика в области развития города в целом |
0,11 |
+ |
9 |
0,99 |
|
|
3. Напряженная политическая обстановка |
0,12 |
- |
7 |
-0,84 |
|
|
Итого |
0,31 |
21 |
1,43 |
||
|
Экономические |
1. Высокий уровень инфляции и процентных ставок |
0,07 |
- |
5 |
-0,35 |
|
2. Девальвация национальной валюты, нестабильность курса |
0,12 |
- |
8 |
-0,96 |
|
|
3. Высокий уровень развития бизнеса и инвестирования |
0,08 |
+ |
7 |
0,56 |
|
|
Итого |
0,27 |
20 |
-0,75 |
||
|
Социокультурные |
1. Улучшение восприятия Саранска как туристического города |
0,10 |
+ |
9 |
0,90 |
|
2. Повышение требований со стороны клиентов к качеству услуг и уровню сервиса |
0,06 |
- |
6 |
- 0,30 |
|
|
3. Ускорение ритма жизни клиентов (как следствие, сокращение средней продолжительности пребывания гостя в гостинице) |
0,07 |
- |
5 |
-0,35 |
|
|
Итого |
0,23 |
20 |
-0,25 |
||
|
Технологические |
1. Уход международных технологических брендов с российского рынка |
0,05 |
- |
5 |
-0,25 |
|
2. Развитие отечественных автоматизированных информационных систем |
0,07 |
+ |
7 |
0,49 |
|
|
3. Доступность цифровых инструментов продвижения бизнеса |
0,07 |
+ |
8 |
0,64 |
|
|
Итого |
0,19 |
20 |
1,38 |
Факторы PEST-анализа могут представлять для предприятия определенную возможность или угрозу (таблица 1). Так, характер влияния политических факторов будет зависеть от того, насколько государство поддерживает развитие туризма, а также от политической ситуации в стране и в мире. Санкции и визовые барьеры, действующие на территории нашей страны в настоящее время, негативно влияет на рост показателей в данной отрасли, поэтому гостиница «Саранск» теряет часть клиентов. Однако регион ведет активную политику в области развития города в сфере культурного и спортивного туризма, поэтому количество приезжающих гостей ежегодно увеличивается. Данный фактор в большей степени имеет положительное влияние на деятельность гостиничного предприятия.
Экономические факторы связаны с такими процессами, как инфляция, налогообложение, инвестирование в бизнес, а также с платежеспособностью потребителей. Растущие темпы инфляции и увеличивающиеся налоги повышают себестоимость продаж и расходы предприятия, что в будущем может привести к падению рентабельности [2]. Рост инвестиционной активности в регионе способен улучшить финансовое положение предприятия и сконцентрировать свою деятельность на более прибыльном сегменте рынка – бизнес-клиентах. Экономические факторы на сегодняшний день оказывают отрицательное влияние на деятельность гостиницы: из-за растущей себестоимости предприятие вынуждено искать новые пути повышения рентабельности и сокращать расходы.
Факторы социального содержания могут влиять как на спрос, так и на репутацию гостиницы. В последние годы среди гостей складывается положительное мнение о городе и об отеле, спрос на гостиничные услуги стабилизируется, прибыль организации растет. Однако негативная эпидемиологическая ситуация в масштабах страны и мира может привести к кризису и спаду гостиничной деятельности, c чем и столкнулись гостиничные предприятия в начале 2020 года. Повышение требований клиентов к качеству услуг и уровню сервиса отражается на оценке гостиничного предприятия в целом: гости оставляют негативные отзывы, что вызывает необходимость улучшать качество предоставляемых услуг.
Факторы, связанные с технологиями, в настоящее время важны в гостиничном бизнесе, так как внедрение инновационных технологий обслуживания и систем управления в отеле способно увеличить спрос на его услуги, тем самым обеспечить высокую эффективность деятельности [3]. С уходом многих международных брендов с российского рынка в 2022 году, число доступных технических и технологических новшеств резко сократилось. Данный факт ограничил возможность гостиничного предприятия внедрять новые цифровые инструменты в свою работу. Однако, вместе с тем, появились российские IT-решения, которые уже применяются в гостиничном бизнесе: док-станции, чат-боты, цифровые системы регистрации заезда и выезда. Доступность данных технологий digital-маркетинга создает для предприятия возможность дальнейшей автоматизации бизнес-процессов и повышения эффективности продвижения продукта.
Чтобы оценить потенциал гостиницы «Саранск» для введения инструментов digital-маркетинга, проведем анализ внутренних факторов [4]. К внутренним факторам относятся: человеческие ресурсы (квалификация, культура работников и т.д.); технические ресурсы (новизна оборудования, использование инновационных автоматизированных систем управления); коммерческие ресурсы (качество услуг); финансовые ресурсы (прибыль, возможность самофинансирования).
Оценку внутренних факторов проведем с помощью SNW-анализа. Этот вид анализа представляет собой уникальную методику, которая позволяет разбить деятельность гостиничного предприятия на отдельные сегменты или блоки, проанализировать их и выделить сильные, слабые и нейтральные стороны. При использовании SNW-анализа оценивается состояние внутренней среды гостиницы по ряду позиций: менеджмент, маркетинг, процесс предоставления услуг, финансы, персонал. Каждая позиция получает одну из трех оценок: Сильная (Strength); Нейтральная (Neutral); Слабая (Weakness). SNW-анализ для ООО «Гостиница «Саранск» представлен в таблице 2.
Менеджмент ООО «Гостиница «Саранск» оказывает большое влияние на маркетинговую среду, так как именно от грамотной организации деятельности всего предприятия зависит дальнейшее развитие бизнеса. Организационная структура и культура предприятия во многом определяет эффективность работы бизнес-процессов и мотивацию персонала к их совершенствованию [5].
Линейно-функциональная структура гостиницы «Саранск» включает в себя специальные функциональные подразделения при линейных руководителях, при этом линейные руководители подчиняются заместителю директора, тот в свою очередь – директору отеля. В структуре предприятия выделяются 6 служб: служба приема и размещения, служба гостиничного фонда, инженерная служба, служба безопасности, техническая служба, бухгалтерия, а также специалист по кадровому делопроизводству. Линейно-функциональная структура управления обеспечивает эффективное использование ресурсов, улучшение координации в функциональных подразделениях, гарантирует компетентность функциональных руководителей и возможности для карьерного роста, а также создает возможности для внедрения новых инструментов и методов работы с контролю деятельности как целых подразделений, так и отдельных исполнителей. Однако при этом такая структура имеет существенный недостаток: в условиях расширения аппарата управления и его бюрократизации увеличивается время принятия решений из-за необходимости согласований.
Сильными сторонами гостиницы «Саранск» является высокий уровень подготовки руководителей и низкая текучесть кадров. В течение 5 лет в организации сохраняется относительно стабильный состав персонала. На рисунке 1 отражена динамика состава персонала ООО «Гостиница «Саранск» с 2018 по 2022 гг.
Таблица 2
Оценка внутренних факторов ООО «Гостиница «Саранск» методом SNW-анализа
|
Стратегическая позиция |
Качественная оценка |
||
|
Сильная (S) |
Нейтральная (N) |
Слабая (W) |
|
|
Менеджмент: |
|||
|
1. Уровень управленческой подготовки руководителей гостиницы |
Х |
||
|
2.Распределение ответственности и полномочий между руководителями |
Х |
||
|
3.Стиль управления |
Х |
||
|
4.Организационная культура |
Х |
||
|
Маркетинг: |
|||
|
5.Имидж и репутация на рынке |
Х |
||
|
6.Конкурентоспособность продукта |
Х |
||
|
7.Уровень маркетинговой деятельности |
Х |
||
|
8.Наличие маркетинговой стратегии предприятия |
Х |
||
|
9.Проведение маркетинговых исследований |
Х |
||
|
10.Ассортиментная политика |
Х |
||
|
11.Ценовая политика |
Х |
||
|
12.Политика распределения |
Х |
||
|
13.Политика продвижения |
Х |
||
|
14.Использование инструментов digital-маркетинга |
Х |
||
|
Процесс предоставления услуг: |
|||
|
15.Качество обслуживания |
Х |
||
|
16.Оперативность работы персонала |
Х |
||
|
17.Уровень автоматизации и цифровизации |
Х |
||
|
18.Инфраструктура и качество материально-технической базы |
Х |
||
|
Финансы: |
|||
|
19.Рентабельность |
Х |
||
|
20.Финансовая устойчивость |
Х |
||
|
21.Ликвидность |
Х |
||
|
Персонал: |
|||
|
22.Стабильность кадров |
Х |
||
|
23.Уровень квалификации |
Х |
||
|
24.Система мотивации персонала |
Х |
||
|
25.Система обучения и аттестации персонала |
Х |
||
Рис. 1. Динамика состава персонала ООО «Гостиница «Саранск» 2018 – 2022 гг.
В среднем, количество персонала предприятия изменяется на 3% ежегодно в направлении сокращения штата. Административный персонал за последние 5 лет не менялся, что говорит о стабильном положении предприятия относительно кадровой политики.
Маркетинговая деятельность в гостинице «Саранск» организована в соответствии с требованиями рынка, однако в организации не проводятся маркетинговые исследования, отсутствует четкая стратегия и план внедрения новых маркетинговых инструментов, что является недостатком в деятельности предприятия [6]. Кроме того, на предприятии не ведется работа по построению имиджа и улучшению репутации. Гостиница «Саранск» работает на рынке более 40 лет, и за это время в сознании потребителей укрепилось представление о данном средстве размещения как о гостинице «советских времен», о чем говорят 30% отзывов гостей.
Для данного отеля важное значение имеет удовлетворенность каждого клиента качеством предоставления гостиничных услуг, поэтому пристальное внимание обращается на отзывы гостей на сайтах онлайн-бронирования [7]. Отзывы и оценка клиентов являются основными показателями качества предоставления услуг данного средства размещения. Рассмотрим рейтинг данного отеля на основе данных с различных сайтов (таблица 3).
Анализируя отзывы и рейтинг отеля на сайтах, представленных в таблице 3, можно сделать вывод, что посетители высоко оценивают работу гостиничного предприятия, однако качество услуг не всегда соответствует требованиям клиентов. Чаще всего в негативных отзывах отмечают недостатки в оснащенности и состоянии материально-технической базы гостиницы, низкую скорость работы персонала и неудовлетворенность обслуживанием в ресторане, функционирующем при гостинице.
В настоящее время предприятие находится в устойчивом финансовом положении. Анализируя бухгалтерскую отчетность ООО «Гостиница «Саранск» за последние 5 лет, можно наблюдать, что финансовые показатели деятельности гостиницы имеют тенденцию к росту (таблица 4, рисунок 2).
Таблица 3
Рейтинг ООО «Гостиница «Саранск» на цифровых площадках
|
Сайт |
101Hotels.ru |
Ostrovok.ru |
Тripadvisor.ru |
Яндекс. Путешествия |
Оteleus.ru |
|
Оценка |
9,3/10 |
8/10 |
3,5/5 |
4,8/5 |
8,9/10 |
|
Количество отзывов, всего |
94 |
181 |
141 |
935 |
510 |
|
Количество положительных отзывов |
67 |
129 |
95 |
662 |
415 |
|
Количество отрицательных отзывов |
27 |
52 |
46 |
273 |
95 |
Таблица 4
Финансовые показатели деятельности ООО «Гостиница «Саранск» 2018-2022 гг., млн руб.
|
Показатель |
2018 |
2019 |
2020 |
2021 |
2022 |
|
Выручка |
78 878 |
60 127 |
39 277 |
68 271 |
81 367 |
|
Себестоимость продаж |
61 803 |
48 215 |
31 500 |
33 675 |
42 312 |
|
Валовая прибыль |
17 075 |
11 912 |
7 777 |
34 686 |
39 055 |
|
Управленческие расходы |
1 352 |
375 |
1 982 |
5 023 |
8 673 |
|
Прибыль от продаж |
15 723 |
11 510 |
5 795 |
29 563 |
30 382 |
|
Прочие доходы |
104 |
265 |
18 598 |
846 |
5 |
|
Прочие расходы |
2 361 |
2 359 |
1 710 |
2 639 |
2 006 |
|
Чистая прибыль (убыток) |
10 877 |
7 470 |
22 234 |
27 010 |
27 435 |
Рис. 2. Динамика показателей выручки, себестоимости и чистой прибыли ООО «Гостиница «Саранск» 2018-2022 гг.
Исходя из данных, представленных в таблице 4, можно сделать вывод, что себестоимость продаж гостиницы держится на довольно высоком уровне, несмотря на то, что за последние 5 лет показатель снизился на 33%. В связи с нынешней политической обстановкой прогнозируется дальнейший рост себестоимости. Общие финансовые результаты предприятия, включая выручку и чистую прибыль, имеют тенденцию к росту. Резкое снижение выручки наблюдалось в 2020 году в связи с эпидемиологический обстановкой – выручка упала на 35% относительно предыдущего года, однако за счет сокращения расходов и получения дохода от других видов деятельности предприятие смогло увеличить чистую прибыль [8]. В настоящее время, благодаря повышению деловой активности в регионе, прогнозируется рост финансовых результатов предприятия.
Важным шагом в исследовании маркетинговой среды является оценка сильных и слабых сторон предприятия с целью разработки стратегии дальнейшей деятельности. К сильным сторонам гостиницы, исходя из анализа и отзывов на сайтах бронирования, относится широкий перечень услуг, компетентный персонал, стабильность кадров [9]. К слабым сторонам относятся: низкая репутация отеля на рынке, слабая рекламная активность, и, как следствие, недостаточная загрузка номерного фонда.
Проведение SWOT-анализа позволит более тщательно проанализировать сильные, слабые стороны, а также выявить возможности и угрозы в процессе работы гостиницы «Саранск» (таблица 5). В результате исследования получили данные о том, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде; за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости; какие силы необходимо использовать для устранения угроз; от каких слабостей необходимо избавиться.
Из матрицы SWOT-анализа (таблица 5) следует, что к сильным сторонам гостиницы «Саранск» относится широкий перечень услуг и большое количество специальных предложений для клиентов [10]. Однако отсутствие стратегии значительно снижает репутацию предприятия, активность в области digital-маркетинга низкая. Также одной из сильных сторон рассматриваемого предприятия является низкая текучесть кадров, что может быть преимуществом при внедрении инноваций. Наибольшая угроза состоит в конкуренции со стороны отелей, предлагающих более качественные услуги и ведущих более активную маркетинговую политику.
Таблица 5
SWOT-анализ ООО «Гостиница «Саранск»
|
Сильные стороны – S |
Слабые стороны – W |
|
|
1. Большой опыт работы на рынке гостиничных услуг. 2. Возможность осуществления банкетов и конференций. 3. Широкий перечень услуг и большое количество специальных предложений для клиентов. 4. Стабильный и квалифицированный состав персонала. 5. Наличие ресторанного комплекса. |
1. Низкая репутация гостиницы 2. Слабая маркетинговая активность 3. Низкий уровень внедрения инструментов digital-маркетинга 4. Устаревшая инфраструктура 5. Отсутствие четко сформулированной миссии и стратегических целей предприятия |
|
|
Возможности – O |
Действия – SO |
Действия – WO |
|
1. Рост лояльности потребителей под влиянием маркетинговых коммуникаций. 2. Развитие делового туризма и рост числа бизнес-клиентов в городе. 3. Новые партнерские связи в бизнес-среде. 4. Появление новых доступных технологий обслуживания клиентов. 5. Улучшение конкурентных позиций гостиницы на рынке. |
S1-O1,О5 Проведение эффективной рекламы повысит внимание к имиджу отеля. S2-O2. Создание условий для проведения мероприятий позволят отелю привлечь больше потребителей бизнес-сегмента. S3, S5-О3. Партнерские отношения с различными бизнес-структурами позволят усовершенствовать ассортимент услуг, создать новые предложения для клиентов и предугадать их растущие потребности. S4-O4.Низкая текучесть кадров создаст условия для развития предприятия в области инноваций и цифровизации, так как меньше затрат будет уходить на адаптацию персонала в организации. |
W1- O1. Поддержание обратной связи с клиентами и использование новых средств коммуникации (фирменный стиль, digital-реклама) позволят улучшить репутацию гостиницы. W2-O2. Разработка специальных предложений и пакетов услуг для бизнес-клиентов будет способствовать привлечению данного сегмента потребителей. W3-O4, О5. За счет доступности новых технологий обслуживания и внедрения инструментов digital-маркетинга можно повысить конкурентоспособность гостиницы. W4,W5-О3. Новые партнерские связи с бизнесом – это возможность привлечения инвестиций, которые можно использовать для построения новой стратегии предприятия и обновления инфраструктуры. |
|
Угрозы – T |
Действия – ST |
Действия – WT |
|
1. Повышение качества услуг конкурентов, введение ими новых форм обслуживания, и как следствие – потеря клиентов 2. Активная рекламная деятельность конкурентов. 3. Повышение требований потребителей к качеству и новизне гостиничных услуг и сокращение спроса на услуги отеля. 4. Нестабильная экономическая ситуация – неплатежеспособность населения. 5. Спад туристической активности из-за политической обстановки. |
S3 – T1. Активное информирование потребителей о новых предложениях и услугах отеля может удержать клиентов от перехода к конкурентам. S1-Т2. Финансовые ресурсы предприятия, направленные на продвижение отеля и повышение репутации смогут препятствовать действиям конкурентов по привлечению клиентов. S3-Т3. Использование потенциала отеля для проведения мероприятий и оказания новых видов услуг может способствовать повышению спроса и увеличению клиентов. S4-Т4. Низкая текучесть кадров будет преимуществом в условиях кризиса. Сдача помещений в аренду организациям поможет сохранить прибыль. S2, S5-T5. В случае спада туристической активности и снижения доходности номерного фонда гостиница сможет получать прибыль от оказания других видов услуг. |
W1, W5-Т4, T5. Снижение платежеспособности потребителей и спад туристической активности может привести к потере прибыли и рентабельности в условиях отсутствия стратегии по работе с репутацией отеля. Для преодоления кризисных явлений необходима стратегия будущего развития предприятия. W2-Т2. В глазах потребителей отели-конкуренты будут выглядеть привлекательнее, поэтому клиенты предпочтут пользоваться услугами других гостиниц. Необходимо разработать программу рекламной кампании для повышения узнаваемости отеля. W3-T3. Потребители все чаще проводят время в цифровой среде и доверяют тем организациям, которые активно работают с различными онлайн- и офлайн-каналами. Для удовлетворения современных запросов клиентов, необходима разработка комплекса digital-марктинга. W4-T1. Низкое качество услуг отеля, связанное с устаревшим оснащением номеров, приведет к тому, что потребители предпочтут более современные и обновленные гостиницы. В связи с этим, необходимы инвестиции в обновление инфраструктуры. |
Заключение
Возможность дальнейшего развития гостиницы заключается в увеличении загрузки благодаря развитию делового туризма в регионе и разработки комплекса маркетинга для продвижения услуг с использованием цифровых инструментов. Гостиница сможет повысить свою конкурентоспособность и привлекать больше потребителей за счет внедрения новых услуг, мер по стимулированию сбыта и разработке рекламных кампаний.
Таким образом, анализ факторов влияния ООО «Гостиница «Саранск» показал, что ряд внешних факторов политического, экономического, социокультурного и технологического характера способствуют развитию гостиничного предприятия. Также предприятие обладает достаточным внутренним потенциалом (высокий уровень подготовки менеджмента, стабильный кадровый состав, устойчивое финансовое положение) для разработки маркетинговых мероприятий в digital-среде.