Научный журнал

Вестник Алтайской академии экономики и права

Print ISSN 1818-4057

Online ISSN 2226-3977

Перечень ВАК

Введение

В последнее время фраза «кадры решают всё» стала особенное актуальной, поскольку развитие научно-технического прогресса (НТП), безусловно, влияет на совершенствование управлением персоналом, когда от работников зависит эффективность деятельности организации, и особенно её конкурентоспособность. С учёт научных подходов на основе НТП к управлению персоналом при разработке управленческих решений менеджеру необходимо знать особенности важнейших, исторически сложившихся подходов к управлению. К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления [1–4]. В них управление персоналом рассматривается с различных точек зрения: это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также современные науки управления на основе количественных методов. Современным вкладом школы науки управления персоналом на основе НТП стало:

– углубление понимания сложных управленческих проблем, благодаря разработке и применению моделей управления персоналом;

– развитие количественных методов принятия решений в сложных ситуациях.

Проблемами совершенствования управлением персоналом организации занимаются многие специалисты, среди российских учёных можно отметить М.И. Бухалкова, А.Я. Кибанова и Ю.Г. Одегова, которые в своих работах оценили эффективность работы с персоналом [2–4]. Зарубежные авторы добились определённого эффекта в этой области, к ним можно отнести М. Мескона, Ф. Котлера, И. Акентоя [5–7].

Цель исследования. Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, с другой стороны – на возрастающей роли личности работника, знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Поэтому целью исследования является переориентация руководителей и работников на новые ценности: главное внутри организации – работники, а за пределами организации – интересы потребителя. Приоритетными ценностями являются: эффективность работы персонала, инициатива, заинтересованность, развитие творческого потенциала, чувство ответственности.

Материалы и методы исследования

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с целями и задачами, стоящими перед организацией. Обобщение опыта отечественных и зарубежных авторов, исследовавших различные организации, позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом – обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития [1–4, 5–7, 14–17]. Управление персоналом – это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определённые социальные группы.

Функции управления персоналом организации

1. Кадровое планирование, подбор и расстановка персонала на основе адаптации.

2. Оценка развития и мотивация персонала, формирование корпоративной культуры.

3. Управление производственными отношениями и работа с кадровым резервом.

4. Управление изменениями в статусе работника и контроль исполнительности персонала.

5. Нормативное обеспечение трудовых отношений на основе аттестации персонала, и управление потоком кадровой документации.

6. Организационно-кадровый аудит, управление расходами на персонал и оценка эффективности управления персоналом.

Термин «персонал» объединяет работников всех подразделений организации. Существуют различные подходы к классификации персонала: по профессии или должности работника, по уровню управления, категории работников, по роли человеческого фактора (рис. 1).

Рис. 1. Роль человеческого фактора в процессе управления персоналом

Базовой является классификация по категориям работников организации в зависимости от участия их в процессе производства: рабочие и служащие. Специфика человеческих ресурсов организации состоит в следующем [8–11, 19]:

– работники наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механическая;

– работники способны к постоянному совершенствованию и развитию, а, следовательно, создают и управляют НТП;

– из всех видов ресурсов – человеческий наиболее мобилен; работники приходят в организацию осознанно, с определёнными целями и ожидают от неё предоставления возможности (помощи) для реализации этих целей;

– при неправильном использовании человеческого ресурса эффективность его применения падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов;

– вложения в человеческий ресурс (особенно социальный) дают больший эффект, чем в любые другие виды ресурсов.

Основным рычагом управления персоналом является карьерный путь – постепенное продвижение, в процессе которого сотрудник переходит с одной должности на другую как внутри организации, так и в подразделении, с одной должности на другую – по мере того как растёт квалификация и опыт сотрудника (рис. 2).

На практике выделены существующие факторы, влияющие на отношение человека к карьере и на планирование:

1. Условия среды и деловая конъюнктура.

2. Жизненные этапы, воздействующие на карьеру: этап роста (0–14 лет); этап исследования (15–24 лет); этап становления (25–44 лет); этап сохранения (45–55( )/60() лет); этап спада (после наступления пенсионного возраста).

3. Жизненные якоря – побудительные мотивы, которые в значительной мере обуславливают карьерный выбор человека: способность к управлению; технические/функциональные способности; надёжность; творчество; автономия и независимость; способности к компьютерным технологиям.

Рис. 2. Формирование кадровой политики организации

Результаты исследования и их обсуждение

Таким образом, для совершенствования управления персоналом необходимо проанализировать следующие позиции организации: структура персонала организации; возрастной состав персонала; профессиональный состав и стаж работы в организации; текучесть персонала и показатели по труду и заработной плате; показатели профзаболеваемости и травматизма. Для управления этими позициями выполнена оценка эффективности систем управления персоналом организации по нижеприведённым показателям [11–14].

Анализ структуры персонала организации (табл. 1). В ходе анализа состава работников выявляется удельный вес рабочих в общей численности персонала. Этот показатель рассчитывается как отношение рабочих к общей численности работников, его увеличение положительно влияет на эффективность использования трудового потенциала организации, количества продукции, производимой в расчёте на одного работника. Прежде чем производить оценку деловой активности персонала, необходимо вначале выяснить необходимую нормативную численность персонала, чтобы убедиться в возможности нормального функционирования данного штата. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью, для этого определяется квалификация, преданность специалистов общему делу, что также являются факторами, определяющими успех организации.

В 2017 г. списочная численность персонала организации составила в среднем 17873 чел, из которых рабочих 82 % (14 655 чел.), руководителей 8,73 % (1560 чел.), специалистов 8,9 % (1587 чел.), служащих 0,4 % (71 чел.). Списочная численность рабочих, руководителей, специалистов и служащих за период 2015 по 2017 гг. уменьшалась по всем категориям персонала, при возросшей производительности труда. Численность женщин, работающих на предприятии, составляет 6023 чел. (33,7 %): из них рабочими – 3803 чел., руководителями 445 чел., специалистами 1704 чел., служащими 71 чел. В 2016 г. численность персонала уменьшилась по сравнению с 2015 на 2810 чел. (12,5 %), в 2017 г. – на 1781 чел. (9,06 %), что свидетельствует о завершении реструктуризации производственного процесса.

Анализ возрастного состава персонала организации. В возрастной структуре персонала в 2017 г. по сравнению с 2016 г. произошли изменения: доля работников уменьшилась в возрастных группах: до 20 лет – на 0,2 %, более 20 до 30 лет – на 1,2 %, пенсионеров – на 10,9 % (табл. 1). Доля работников увеличилась в возрастных группах: от 40 до 50 лет – на 1,3 %, от 30 до 40 лет – на 0,1 %, старше 50 лет – на 0,1 %. В результате произошедших структурных сдвигов просматривается тенденция старения персонала организации, средний возраст которой в 2017 г. составил 42 года, против 41 году лет в 2016 г. Большинство персонала составляют работники в возрасте от 30 до 40 лет, а доля пенсионного возраста составляет 7,3 %, что является хорошей тенденцией, направленной на профессиональный коллектив. Выявлено значительное уменьшение доли молодёжи, что может вызвать нехватку кадров в дальнейшем.

Таблица 1

Структура персонала организации по категориям за 2015–2017 гг.

Таблица 2

Образовательная структура персонала организации

Анализ профессионального состава персонала организации. Квалифицированный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т. д. Поэтому в процессе анализа трудового потенциала рассмотрены изменения в составе работников предприятия по образованию и стажу работы (табл. 2).

Доля работников с высшим образованием в общей численности незначительно увеличилась на 0,3 %, и составила 31,3 % – это высокий показатель, с начально-профессиональным на 0,2 %, и составила 29,7 %. Доля персонала со средне профессиональным и со средним образование снизилась на 0,4 и 0,8 % и составила 21,9 и 13,9 % соответственно.

Анализ по стажу численного состава персонала организации. Анализируется соответствие численности работников объёму выполненных работ; согласование работника со степенью сложности его трудовых функций; обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства; максимальная эффективность использования рабочего времени; создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников. Анализ показал, что в 2017 г. по сравнению с 2016 г. увеличилось доля персонала в стажевых группах от 3 до 5 лет на 2,0 %, более 20 лет на 2,3 %. Снижение персонала в стажевых группах до года на 0,7 % до 3 лет и до 10 лет на 1,2 и 1,3 % соответственно, до 15 лет на 0,4 %, до 20 лет на 0,5 %.

Анализ движения (текучести) персонала организации (табл. 3). Повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест, повышает затраты на переобучение, отвлекает квалифицированных специалистов на помощь новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда уходящих работников, всё это вызывает экономические потери.

1. Общий коэффициент оборота кадров Kоб характеризует отношение суммы числа принятых Чпр и уволенных лиц к среднесписочному Чср числу работников.

(1)

2. Коэффициент оборота по приёму – это отношение численности всех принятых за данный период к среднесписочной численности работников;

(2)

3. Коэффициент оборота по выбытию – это отношение всех выбывших работников к среднесписочной численности работников;

(3)

4. Коэффициент текучести кадров – это отношение выбывших с предприятия по неуважительным причинам (по инициативе работника) к среднесписочной численности.

(4)

где Чс.ж – количество рабочих, уволившихся по собственному желанию; Чн.д – уволенные за прогул и нарушение трудовой дисциплины.

Таблица 3

Анализ движения персонала организации

Текучесть кадров на предприятии в 2017 г. составила 4,91 %, что превышает пределы естественного уровня текучести. Коэффициент постоянства кадров незначительно снизился на 0,39 % по сравнению с 2016 г. и составил 95,08 %.

Анализ показателей по труду и заработной плате (табл. 4). Анализ необходим для выявления динамики среднесписочной численности, среднемесячной заработной платы и производительности труда.

Анализ показал, что в 2017 г. темпы роста производительности труда 21,3 % опережают темпы роста заработной платы 6,22 %, что соответствует социально-экономической политике РФ. Для полного анализа необходимо связать данные с показателями текучести кадров.

Анализ показателей по травматизму персонала организации (табл. 5). За период с 2015 по 2017 год с работниками произошло одиннадцать учётных несчастных случаев.

Таблица 4

Анализ показателей по труду и заработной плате персонала организации

Таблица 5

Показатели травматизма работников организации

Зависимость экономических потерь предприятия от количества несчастных случаев, дней нетрудоспособности и средней заработной платы, пострадавших определяется эмпирической формулой

(5)

где Н1, Н2 – суммарные потери рабочего времени по временной нетрудоспособности в течение года до и после внедрения мероприятий, дн.; – среднегодовой размер ущерба комбинату в связи с травмами и профессиональными заболеваниями, руб. Определяется по данным за период последних 3–5 лет и включает следующие слагаемые: Рн1 – выплата пособий по временной нетрудоспособности; Рн2 – оплата судебных исков предприятием на возмещение ущерба лицам, получившим производственную травму; Рн3 – выплата пенсий при условии ухода на инвалидность; Рн4 – затраты на приобретение медицинского оборудования и медикаментов; Рн5 – расходы на санаторно-курортное лечение за счёт предприятия, руб.; Рнi – прочие расходы, руб.

Проведение профессионального и психологического тестирования. Организовать работу сотрудников организации наиболее эффективно и создать благоприятный психологический климат в коллективе помогает изучение личностных качеств и индивидуальный подход к каждому работнику. Одним из инструментов решения этой задачи в организации является проведение психологического и профессионального тестирования работников. Применение тестирования при приёме на работу может помочь посмотреть на личность кандидата более пристально – не только выявить качественный уровень профессиональных навыков, но и определить его индивидуально-личностные особенности, указать на возможные проблемы, дать возможность более точно спрогнозировать его поведение в будущем [14–17].

С помощью современных тестовых методик можно определить, насколько работник доволен условиями своего труда и его оплатой, узнать, какие факторы снижают рабочую мотивацию (рис. 3).

Рис. 3. Уровень удовлетворённости работников до/после мероприятий

При помощи тестирования на этапе кадрового планирования менеджер по персоналу выясняет, какой информацией о сотрудниках организации он не обладает, и собирает недостающие сведения. Прежде всего, кадровой структуре необходима информация о профессиональных навыках сотрудников (руководителей тестируют на скорость принятия решений, секретарей – на организованность, пунктуальность), кроме того, выясняют различные психофизиологические и когнитивные параметры – уровень концентрации внимания, скорость реакции, оперативность и точность восприятия информации. Такие исследования необходимы, чтобы поддерживать систему постоянного мониторинга состояния человеческих ресурсов организации.

Поскольку наиболее низкими показателями тестирования оказались оплата труда – 32 % и социальные гарантии – 35 %, следовательно, на основе проведённых исследований авторы предложили следующий план проведения психодиагностики при выборе кандидата на вакантную должность внутри организации:

1) издание приказа о проведении психодиагностики и ознакомление с ним ответственных лиц;

2) установление сроков проведения тестирования;

3) выбор необходимых методик, которые могут включать не только тесты, но и другие способы проверки кандидатов;

4) формирование списка сотрудников для проведения психодиагностики;

5) процесс тестирования, связанный с аттестацией рабочих мест;

6) обсуждение промежуточных результатов тестирования, когда число кандидатов сократится до двух-трёх человек;

7) составление характеристики на каждого кандидата и обсуждение результатов тестирования со всеми сотрудниками, принимавшими участие в проведении психодиагностики;

8) принятие окончательного решения в пользу одного из кандидатов.

Совершенствование системы мотивации сотрудников. Для сокращения текучести кадров и повышения производительности труда необходимо, чтобы на предприятии действовала эффективная и продуманная система мотивации сотрудников. В настоящее время в России материальное вознаграждение остаётся главным побудительным стимулом для работников [8–11, 25].

Материальное поощрение имеет свои закономерности в стимулировании трудовой деятельности:

– зарплата должна обеспечивать нормальный уровень жизни и быть конкурентоспособной (быть не ниже уровня потребительской корзинки работника);

– имеет значение частота получения заработной платы работником (независимо постоянный оклад или меняющийся от результатов труда): чем короче промежуток, тем выше мотивация. Есть примеры, когда еженедельные выплаты воспринимаются более благоприятно, чем одновременные, размер которых превышает (не на много) сумму еженедельных выплат;

– временные, периодичные денежные вознаграждения (имеющие поощрительный характер) имеют более сильное влияние на повышение мотивации, если выдаются редко, но в ощутимых размерах, чем часто и незначительные;

– вознаграждение одних сотрудников будет влиять на повышение трудовой исполнительности других, если будут чётко провозглашены условия, при которых выдаётся дополнительное вознаграждение.

На основании проведённого исследования в анализируемой организации нужно ввести мотивирование работников за: экономию материалов и электроэнергии; повышение коэффициента использования оборудования; улучшение условий организации труда; улучшение качества продукции; повышение объёмов выпуска продукции.

В организации необходимо добиться, чтобы заинтересованные сотрудники, преследующие общую цель, добивались высоких результатов работы, т. е. каждый сотрудник (в силу своей заинтересованности от результатов работы всего предприятия) стал «маркетологом» своей организации. Уже сами работники предприятия будут стремиться продвигать свою продукцию на рынок, они буду заинтересованы в улучшении качества и конкурентоспособности продукции организации. Сотрудники начинают работать с большей отдачей, и тем самым повышается производительность труда, а, следовательно, и возрастает прибыль организации [4, 8, 18–24]. Это потребует увеличение дополнительного фонда оплаты труда на 15 %.

Поскольку дополнительный фонд оплаты труда составляет 40 % от общего ФОТ, и предполагается его увеличение на 15 %, то коэффициент увеличения среднемесячной заработной платы будет равен 0,06. Таким образом, среднемесячная заработная плата, а следовательно, и ФОТ возрастёт на 6 %. Исследования показали, что при увеличении заработной платы на 6 % производительность труда возрастёт на: 1,15 × 6 = 7 %, что в свою очередь, приведёт к росту произведённой и реализованной продукции [1, 4, 8].

По результатам исследования для успешной деятельности организации предложены следующие правила мотивации:

1) сделать систему поощрения понятной и ясной, доступной в информационном плане; распространять информацию о поощрениях в коллективе;

2) поощрять сразу же после оценки результата, а не «потом»;

3) поощрять повышением размера премии, а не повышением заработной платы; не связывать зарплату и поощрения с занимаемой должностью;

4) не превращать премирование в «рутинное дело», воспринимаемое как скрытая зарплата;

5) использовать нематериальное поощрение, когда не хватает средств для денежного вознаграждения;

6) нематериальные поощрения теряют своё значение, если они используются многократно и только одним и тем же сотрудникам;

7) учитывать при стимулировании психологию работника, его общую и национальную культуру.

Выводы

Эффективная и продуманная система мотивации сотрудников позволит не только снизить текучесть кадров в организации, но повысить эффективность работы сотрудников, создать благоприятный психологический климат в трудовых коллективах, повысить заинтересованность работников в своей работе, что обеспечит рост производительности труда персонала и повышение эффективной деятельности всей организации.