Введение
Для выражения нового взгляда на роль человека в производстве учёные экономисты всё чаще стали использовать термины «человеческий фактор» и «трудовой потенциал». При этом обычно предполагается, что понятие человеческий фактор фиксирует внимание на активной роли человека в экономике. Это в наибольшей степени соответствует новой социальной ситуации, характеризующейся недостаточно эффективным использованием живого труда [1–2]. В понятие «человеческий фактор» вкладывается более широкий и глубинный смысл, чем в понятия «рабочая сила» и «трудовые ресурсы». Многие учёные [3–7] отмечали, что человеческий капитал является даже более ценным, чем материальный, поэтому человеческие ресурсы имеют особое значение для развития общества в целом и каждой фирмы в отдельности. При этом речь идёт не о «человеческом факторе», а именно о «человеческих ресурсах». Понятие «человеческий фактор» основано на технократическом подходе к развитию производства, при котором наёмный рабочий отчуждён от себя в процессе труда. Проблемой управлением персонала на основе «человеческого фактора» занимаются многие специалисты, среди российских учёных можно отметить Л.И. Абалкина, Т.И. Заславскую, М.И. Бухалкова, А.Я. Кибанова, Ю.Г. Одегова, и др., которые в своих работах оценили эффективность управления персоналом с использованием человеческих ресурсов [1–7]. Зарубежные авторы добились определённого успеха в этой области, к ним можно отнести С. Джонсона, М. Мескона, Ф. Котлера, К. Бланшир, И. Акентоя и др. [8–14].
Цель исследования. Современные концепции управления персоналом в последнее время опираются на возрастающую роль личности, особенно компетентность работника, знание его мотивационных установок, умения их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием. Поэтому целью исследования является переориентация руководителей и сотрудников на новые ценности: высокий профессионализм, навыки поведения и общения персонала, повышение компетентности ведущих сотрудников. Приоритетными ценностями являются: эффективность работы персонала, инициатива, заинтересованность в эффективной деятельности предприятия, развитие творческого потенциала, чувство ответственности за общий результат. Человеческий фактор становится особенно актуальным в наше время – время научно-технического прогресса, когда от работников предприятия зависит эффективность работы производства, особенно его конкурентоспособность.
Материалы и методы исследования
Материалом исследования являются показатели деятельности предприятия за период 2015–2017 гг [15–17]. Для выявления влияния человеческого фактора на повышение эффективности управления персоналом использовались методы статистической обработки показатели деятельности предприятия за период 2015–2017 гг., количественный и качественный анализ этих показателей, а также профессиональное и психологическое тестирование персонала некоторых подразделений предприятия.
Поскольку знания, квалификация, творческие и предпринимательские способности работников рассматриваются как основной ресурс повышения эффективности и конкурентоспособности предприятия, следовательно, чтобы эффективно управлять персоналом, необходимо воздействовать на человеческий фактор посредством повышения компетентности ведущих сотрудников, используя следующие показатели предприятия: структура персонала (возрастная и образовательный ценз); численность персонала по стажу работы и анализ движения (текучесть) персонала; анализ показателей по труду и заработной плате; анализ показателей по травматизму и профессиональным заболеваниям. Для выявления приверженности персонала и лояльного отношения к труду необходимо провести профессиональное и психологическое тестирование. Ориентация на эффективность своей деятельности, стремление оказывать влияние при управлении групповым процессом, использовать социальные навыки, проводить диагностическое исследование с дальнейшим использованием компетенций сотрудников (рис. 1). Компетенция – это совокупность знаний (результатов образования), профессиональных навыков (результатов опыта работы и обучения), навыков поведения и общения персонала (умения вести себя в организации, общаться с людьми и работать в группе).
Специфика человеческих ресурсов предприятия состоит в следующем [3–7]:
– работники наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механическая;
– работники способны к постоянному совершенствованию и развитию, а, следовательно, создают и управляют научно-техническим прогрессом;
– из всех видов ресурсов – человеческий наиболее мобилен: работники приходят в организацию осознанно, с определёнными целями и ожидают от неё предоставления возможности (помощи) для реализации этих целей;
– при неправильном использовании человеческого ресурса эффективность его применения падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов;
– вложения в человеческий ресурс (особенно социальный) дают больший эффект, чем в любые другие виды ресурсов.
Таким образом, активизация человеческого фактора представляет собой многогранную проблему, к которой относятся сложные процессы формирования нравственных ценностей персонала, проблемы семьи, физического здоровья кадров, сохранения культурных традиций, кадровой и социальной политики, образования и профессионализма персонала. Следовательно, активизацию человеческого фактора следует рассматривать как с точки зрения социально-психологических аспектов трудовой деятельности работника, так и повышения компетенции персонала за счёт обучения, необходимых для данного предприятия (рис. 2).
Рис. 1. Оценка эффективности использования компетенций
Рис. 2. Развитие концепций управления человеческими ресурсами
Результаты исследования и их обсуждение
Таким образом, для совершенствования управления персоналом необходимо проанализировать следующие позиции организации: структура персонала организации; возрастной состав персонала; профессиональный состав и стаж работы в организации; текучесть персонала и показатели по труду и заработной плате; показатели профзаболеваемости и травматизма. Для управления этими позициями выполнена оценка эффективности систем управления персоналом, разработанная как российскими учёными [3–7], так и зарубежными специалистами [25–28] по следующим показателям.
Анализ профессионального состава персонала предприятия. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т. п., поэтому в процессе анализа трудового потенциала рассмотрены изменения в составе работников предприятия по образовательному цензу (табл. 1) [15–17].
Доля работников с высшим образованием в общей численности незначительно увеличилась на 0,3 %, и составила 31,3 % – это высокий показатель, что даёт возможность эффективно управлять персоналом, используя человеческий (интеллектуальный) капитал. Начально-профессиональный штат изменился на 0,2 %, и составил 29,7 %. Доля персонала со средне-профессиональным и со средним образование снизилась на 0,4 и 0,8 % и составила 21,9 и 13,9 % соответственно.
Анализ движения (текучести) персонала предприятия (табл. 2). Высокий оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест, повышает затраты на переобучение, отвлекает квалифицированных специалистов на помощь новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда уходящих работников, что приводит к экономическим потерям.
Общий коэффициент оборота кадров Kоб характеризует отношение суммы числа принятых Чпр и уволенных лиц к среднесписочному Чср числу работников.
(1)
Коэффициент оборота по приёму – это отношение численности всех принятых за данный период к среднесписочной численности работников;
(2)
Коэффициент оборота по выбытию – это отношение всех выбывших работников к среднесписочной численности работников;
(3)
Таблица 1
Образовательная структура персонала предприятия за период 2015–2017 гг.
|
Показатели |
Образование |
Значение показателей: численность/процент |
||
|
01.01.2015 |
01.01.2016 |
2017 год |
||
|
Списочная численность, чел/% |
высшее профессиональное |
5287/30,4 % |
6336/31,0 % |
6224/31,3 % |
|
среднее профессиональное |
3867/22,2 % |
4547/22,3 % |
4362/21,9 % |
|
|
начально-профессиональная |
5072/29,1 % |
6024/29,5 % |
5910/29,7 % |
|
|
среднее |
2728/15,7 % |
2998/14,7 % |
2768/13,9 % |
|
|
прочее |
451/2,6 % |
516/2,5 % |
632/3,2 % |
|
|
Всего |
22464/100,0 % |
19654/100,0 % |
17873/100,0 % |
|
Коэффициент текучести кадров – это отношение выбывших с предприятия по неуважительным причинам (по инициативе работника, из-за прогулов и др.) к среднесписочной численности.
(4)
где Чс.ж – количество рабочих, уволившихся по собственному желанию; Чн.д – уволенные за прогул и нарушение трудовой дисциплины.
Текучесть кадров на предприятии в 2017 г. составила 4,91 %, что превышает пределы естественного уровня текучести, вследствие невыполнения основных требований персонала. Коэффициент постоянства кадров незначительно снизился на 0,39 % по сравнению с 2015 г. и составил 95,08 %, что свидетельствует о продолжающейся реструктуризации на предприятии.
Эффективность предприятия за счёт снижения текучести работников:
(5)
где KТ1, KТ2 – фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %; Зд – среднедневной заработок одного работника, руб.; Чд – количество нерабочих человеко-дней в связи с увольнением и обучением вновь принятого работника; ЧПу – численность уволившихся работников предприятия, чел.; Kс – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога; Kд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату.
Пример: На основе анализа установлены данные до и после осуществления мероприятий, например: KТ1 = 4,91, KТ2 = 4,55; Чд = 12 дней; Зд = 1786 руб./день; Kс = 1,32; Kд = 1,15; ЧПу = 310 чел. Подставим значения в (5)
Анализ показателей по труду и заработной плате (табл. 3). Анализ необходим для выявления динамики среднесписочной численности, среднемесячной заработной платы и производительности труда за период 2015–2017 гг.
Таблица 2
Анализ движения (текучести) персонала предприятия за период 2015–2017 гг.
|
Показатели |
Фактическое значение |
Отклонение 2017 г. к 2016 г. |
|||
|
2015 г. |
2016 г. |
2017 г. |
относительное |
темп роста, % |
|
|
Среднесписочная численность, чел. |
22464 |
19654 |
17873 |
–1781 |
–9,06 |
|
Принято в течение года, чел. |
259 |
273 |
247 |
–26 |
–9,52 |
|
Выбыло в течение года, |
311 |
314 |
310 |
–4 |
–1,27 |
|
– уход на пенсию |
269 |
271 |
265 |
–6 |
–2,21 |
|
– по собственному желанию |
947 |
898 |
946 |
5,34 |
48 |
|
– за нарушение дисциплины (прогул) |
28 |
31 |
32 |
3,22 |
1 |
|
– по состоянию здоровья |
112 |
122 |
98 |
–19,67 |
–24 |
|
– смерть работника |
11 |
9 |
8 |
–11,1 |
–1 |
|
Оборот по приёму, % |
1,34 |
1,24 |
–0,1 % |
–7,49 |
|
|
Оборот по выбытию, % |
1,54 |
1,56 |
0,02 % |
1,3 |
|
|
Текучесть кадров, % |
4,55 |
4,91 |
0,36 % |
7,91 |
|
|
Коэффициент постоянства кадров, % |
95,45 |
95,08 |
–0,37 % |
–0,39 |
|
Таблица 3
Анализ показателей по труду и заработной плате персонала предприятия
|
Показатели |
Фактическое значение |
Отклонение 2017 г. к 2016 г. |
|||
|
2015 год |
2016 год |
2017 год |
темп роста % |
относит. |
|
|
Списочная численность персонала |
22464 |
19 654 |
17 873 |
–9,06 |
–1781 |
|
Списочная численность рабочих |
17711 |
15729 |
15006 |
–4,6 |
–723 |
|
Фонд оплаты труда рабочих, тыс. руб. |
517693 |
481322 |
570792 |
18,6 |
89470 |
|
Среднемесячная зарплата сотрудников, руб. |
39251 |
43 550 |
46 050 |
5,74 |
2500 |
|
Среднемесячная зарплата рабочих, руб. |
29230 |
29842 |
31698 |
6,23 |
1856 |
|
Выручка от реализации, млн руб. |
112819 |
115 325 |
127 237 |
10,33 |
11912 |
|
Производительность труда, тыс. руб./чел. |
5022 |
5868 |
7119 |
21,3 |
1251 |
Анализ показал, что в 2017 г. темпы роста производительности труда 21,3 % (в основном за счёт новых цен за продукцию) опережают темпы роста заработной платы 6,23 %, что соответствует социально-экономической политике РФ. Для полного анализа необходимо выявить уровень ответственности исполнителей, связать данные с показателями образовательного ценза, профессионализмом и текучестью кадров, чтобы создать кадровый резерв [19–23]. Разработанные мероприятия на 2017–2018 гг. предусматривали повышение производительности труда за счёт обучения и повышения квалификации персонала на 2,3 %.
Эффективность предприятия за счёт повышения производительности труда управленческих работников:
(6)
где 
– численность управленческих работников, прошедших обучение; 
– стоимость одного часа обучения работника управления, руб./ч; 
– нормативно-планируемое время обучения АУП, мес.; 
– среднечасовая оплата труда работников АУП; 
– время ускорения обучения работников АУП, мес.; 
– количество рабочих дней в месяц; tсм – длительность рабочей смены, час; Ф – годовой фонд времени работы одного работника, ч; ΔП – повышение производительности труда АУП в результате обучения, %.
Пример. На основе анализа производственно-финансовой деятельности предприятия установлены данные по осуществлению мероприятий, например:
В результате внедрения мероприятий по совершенствованию СУП получены данные:
ΔП = 2,3 %;
Подставив значения затрат в формулу (6), получим Р2
Анализ показателей по травматизму персонала предприятия (табл. 4). Роль предприятия в формировании и сохранении фонда здоровья (оплата расходов работников на лечение и профилактические мероприятия, строительство физкультурных и оздоровительных центров, улучшение условий труда), выделение прямых и косвенных вложений в фонд здоровья человеческого капитала. Цель – продление срока получения отдачи от инвестиций в человеческий капитал. За период с 2016 по 2017 год с работниками предприятия произошло одиннадцать учётных несчастных случаев.
Таблица 4
Анализ показателей травматизма работников предприятия за период 2015–2017 гг.
|
Показатели |
Фактическое значение |
Отклонение 2017 г. к 2016 г. |
|||
|
2015 год |
2016 год |
2017 год |
относит |
темп роста, % |
|
|
Среднесписочная численность рабочих |
17711 |
15729 |
15006 |
–723 |
–4,6 |
|
Коэффициент частоты травматизма |
31,01 |
22,39 |
23,08 |
0,69 |
3,08 |
|
Коэффициент тяжести травматизма |
66,50 |
42,00 |
44,00 |
2 |
4,76 |
|
Общий коэффициент трудоспособности |
1751,94 |
936,18 |
1015,52 |
79,34 |
8,47 |
|
Среднесписочная численность персонала |
22464 |
19654 |
17873 |
–1781 |
–9,06 |
Зависимость экономических потерь предприятия от количества несчастных случаев, дней нетрудоспособности и средней заработной платы, пострадавших определяется эмпирической формулой
(7)
где Н1 = 28, Н2 = 20 – суммарные потери рабочего времени по временной нетрудоспособности в течение года до и после внедрения мероприятий, дн.; 
– среднегодовой размер ущерба предприятию в связи с травмами и производственно обусловленными заболеваниями, руб. Определяется по данным за период последних 3–5 лет и включает следующие слагаемые: РН1 = 163 – выплата пособий по временной нетрудоспособности работникам, тыс. руб.; РН2 = 284 – оплата судебных исков за счёт предприятия на возмещение ущерба лицам, получившим производственную травму; тыс. руб.; РН3 = 162 – выплата пенсий при условии ухода на инвалидность работникам, тыс. руб.; РН4 = 237,5 – приобретение медицинского оборудования и медикаментов, тыс. руб.; РН5 = 482 – расходы на санаторно-курортное лечение за счёт предприятия, тыс. руб.; РНi = 124,5 – прочие расходы, тыс. руб.
Эффективность предприятия за счёт снижения травматизма работников:
Проведение профессионального и психологического тестирования. Организовать работу сотрудников предприятия наиболее эффективно и создать благоприятный психологический климат в коллективе помогает изучение личностных качеств и индивидуальный подход к каждому работнику. Одним из инструментов решения этой задачи является проведение психологического и профессионального тестирования работников. Применение тестирования при приёме на работу может помочь посмотреть на личность кандидата более пристально – не только выявить качественный уровень профессиональных навыков, но и определить его индивидуально-личностные особенности, указать на возможные проблемы, дать возможность более точно спрогнозировать его поведение в будущем [21–23, 25]. Такие исследования необходимы, чтобы поддерживать систему постоянного мониторинга состояния человеческих ресурсов компании. С помощью современных тестовых методик [26–30] можно определить, насколько работник доволен условиями труда и его оплатой, узнать, какие факторы снижают рабочую мотивацию (рис. 3).
Поскольку наиболее низкими показателями тестирования оказались оплата труда – 32 % и социальные гарантии – 35 %, следовательно, можно предложить следующий план проведения психодиагностики при выборе кандидата на вакантную должность внутри предприятия:
1) издание приказа о проведении психодиагностики ответственными лицами;
2) установление сроков проведения тестирования;
3) выбор необходимых методик, которые могут включать не только тесты, но и другие способы проверки кандидатов;
4) формирование списка сотрудников для проведения психодиагностики;
5) процесс тестирования, связанный с аттестацией рабочих мест;
6) обсуждение промежуточных результатов тестирования, когда число кандидатов сократится до двух-трёх человек;
7) составление характеристики на каждого кандидата и обсуждение результатов тестирования со всеми сотрудниками, принимавшими участие в проведении психодиагностики;
8) принятие окончательного решения в пользу одного из кандидатов.
Рис. 3. Уровень удовлетворённости работников до/после мероприятий
Эффективность предприятия за счёт повышения морально-психологического климата:
(8)
где Kк – коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от повышения корпоративной культуры (устранение потерь рабочего времени в связи с конфликтными ситуациями, низким уровнем трудовых отношений); Py1; Ру2 – расходы на управление до и после мероприятий, руб.; А1; А2 – годовой объём реализуемой продукции, соответственно до и после мероприятий, руб.
Пример. Получены данные до и после осуществления мероприятий, например: Py1 = 79600 руб./час; Ру2 = 38200 руб./час; А1 = 4414400 тыс. руб.; А2 = 4717600 тыс. руб.;
Совершенствование системы мотивации сотрудников. Для сокращения текучести кадров и повышения производительности труда необходимо, чтобы на предприятии действовала эффективная и продуманная система мотивации сотрудников. В настоящее время как в развитых странах [25–28], так в России материальное вознаграждение остаётся главным побудительным мотивом и стимулом для работников предприятий [29–30].
Материальное поощрение имеет свои закономерности в стимулировании трудовой деятельности:
– зарплата должна обеспечивать нормальный уровень жизни и быть конкурентоспособной (быть не ниже уровня потребительской корзинки работника);
– имеет значение частота получения заработной платы работником (независимо постоянный оклад или меняющийся от результатов труда): чем короче промежуток, тем выше мотивация. Есть примеры, когда еженедельные выплаты воспринимаются более благоприятно, чем одновременные, размер которых превышает (не на много) сумму еженедельных выплат;
– временные, периодичные денежные вознаграждения (имеющие поощрительный характер) имеют более сильное влияние на повышение мотивации, если выдаются редко, но в ощутимых размерах, чем часто и незначительные;
– вознаграждение одних сотрудников будет влиять на повышение трудовой исполнительности других, если будут чётко провозглашены условия, при которых выдаётся дополнительное вознаграждение.
На предприятии нужно ввести мотивирование работников за показатели:
– экономию материалов и электроэнергии;
– повышение коэффициента использования оборудования;
– улучшение условий организации труда;
– улучшение качества продукции; повышение объёмов выпуска продукции.
На предприятии необходимо добиться, чтобы заинтересованные сотрудники, преследующие общую цель, добивались высоких результатов работы, т. е. каждый сотрудник (в силу своей заинтересованности от результатов работы всего предприятия) стал «маркетологом» своей организации. Уже сами работники будут стремиться продвигать свою продукцию на рынок, они будут заинтересованы в улучшении качества и конкурентоспособности продукции предприятия. И как показывают разработки зарубежных учёных [8–11], и наши исследования [18–24] – сотрудники начинают работать с большей отдачей, и тем самым повышается производительность труда, а, следовательно, и возрастает прибыль предприятия.
Выводы
Эффективная и продуманная система использования человеческого фактора сотрудников предприятия позволит: снизить текучесть кадров, повысить эффективность работы персонала, создать благоприятный психологический климат в трудовых коллективах, повысить заинтересованность работников в своей работе, что обеспечит суммарный экономический эффект 
предприятия в размере 26 621,6 тыс. руб.