Современная ситуация в мировой экономике требует пересмотра многих концепций управления персоналом. Основная тенденция развития экономики сегодня связана с «экономикой знаний», а основной движущей силой такого вида экономики является креативный персонал. Креативность – это способность создавать новые значимые формы [Вебстер], это основной источник конкурентной силы. В любой отрасли, например, автомобилестроение, информационные технологии, судостроение, машиностроение, образование, наука, фармацевтика, выигрывает тот, кто создает что-то совершенно новое, реализует свой творческий персонал.
Когда речь идет о креативном персонале многие механизмы трудовой мотивации требуют пересмотра. Считается, что для повышения эффективности труда и увеличения его производительности нужно вознаграждать работника за хороший результат и наказывать за плохой. Такой механизм поощрения работает в большинстве случаев, когда речь идет об исполнении сотрудником алгоритмируемых типовых трудовых задачах.
По оценке консалтинговой фирмы McKinsey&Co (США) лишь 30 % новых рабочих мест связаны с алгоритмируемой работой, а остальные 70 % – с трудовой деятельностью с элементами творчества, способностью разрабатывать и создавать. Приведенная статистика заставляет коренным образом переосмыслить подход к системе управления персоналом.
Интересным, на наш взгляд, является мысль Дэниела Пинка: «Секрет высокой производительности и работоспособности заключается не в наших биологических потребностях и не в поощрениях и наказаниях, а в нашем глубинном стремлении управлять своей жизнью, развивать и расширять свои способности и вести жизнь, в которой есть цель (предназначение) и смысл» [Даниэл Пинк].
В 2010 году компания IPA Databank провела исследование, пытаясь определить связь между креативностью сотрудников и эффективностью их работы. Объектами исследования выступили две группы компаний: в одной группе стимулировалась креативность персонала, в другой – наоборот, действия по шаблону и уже созданному алгоритму. Исследование показало, что [7]:
– эффективность компаний, в которых поощрялась креативность работников, выросла в 12 раз;
– доля на рынке компаний с высоким уровнем креативности персонала выше, чем у остальных компаний;
– компании, в которых поощряется креативность работников, более привлекательны для инвесторов.
Нашей целью было проанализировать необходимость использования креативного персонала в сфере предпринимательства, изучить возможности изменения методов управления персонала сегодня и предложить необходимые мероприятия по управлению новым типом персонала.
Начнем с теоретического анализа проблемы исследования. При существующей тенденции к изменению в российской экономике, к сожалению, приходится признать, что сегодня производительность труда в России в три раза ниже, чем в Англии и Франции, и в четыре – пять раз ниже, чем в Германии и США [2].
Успех любого бизнеса сегодня во многом зависит от «качества» персонала, уровня его развития. Это подтверждается тем фактом, что все большую ценность на рынке труда приобретают не только профессиональные знания, но и умение их приобретать и адаптировать к реальной профессиональной ситуации.
Для любой организации необходимыми становятся именно те сотрудники, которые готовы профессионально развиваться, приобретать новые компетенции, проявлять творчество в своей профессиональной деятельности. То есть речь идет о новом типе персонала – креативном персонале.
Для реализации задач подготовки креативного персонала, работников нового типа на уровне общества необходимо иметь эффективную национальную инфраструктуру. Очевидно также, что необходимо иметь соответствующую структуру экономики, трудовое законодательство, бизнес-климат, образовательную сферу.
Креативные виды профессиональной деятельности существуют, как правило, в высокотехнологичных отраслях, таких как сервисная, инновационная, изобретательская деятельность, прикладные науки, НИОКР и т. п. В России эти направления развиты совсем не так хорошо, как хотелось бы: сравнение показателей сферы «экономики знаний» в России и развитых странах представлены в табл. 1.
Использование и развитие в рамках организации креативного персонала является для российской практики относительно новым трендом. Этот вид персонала требует и нового подхода к трудовой мотивации. Для внедрения новой системы мотивация было важно пройти этап рутинизации и алгоритмирования рабочих процессов, накопить и использовать высококвалифицированную рабочую силу, высококвалифицированный менеджмент и т. п.
Думается, что при определенных тенденциях в России новая система мотивации сотрудников вполне может стать реальностью в недалеком будущем.
Отдельные компании (а их немало) не только вполне способны применять подобные подходы, но уже это делают (известны примеры в IT-бизнесе, инжиниринге, маркетинге и т. п.)
При всей очевидности существующей проблемы повышения производительности труда персонала и необходимости кардинальных изменений в области управления персоналом научная разработка данной проблематики мало разработана и, в основном, представлена иностранными авторами.
Так Р. Крамер считает, что обучение помогает работникам стать квалифицированными и реализовать полученные знания на практике [8].
По мнению К. Хансен [9], организация заинтересована в приобретении знаний сотрудниками посредством обучения, так как такой персонал, в конечном итоге, способствует более эффективному достижению целей организации.
Таблица 1
Сравнение показателей сферы «экономики знаний» в России и развитых странах [1]
|
Показатели |
G-7 |
Россия |
|
Доля отдельных отраслей и сфер «экономики знаний» в ВВП, % |
||
|
Наука |
2,5 |
1 |
|
Образование |
8 |
4 |
|
Здравоохранение и биотехнологии |
10 |
4 |
|
Информационные технологии |
10 |
4 |
|
Удельный вес «экономики знаний» в целом в ВВП, % |
30 |
13 |
Рис. 1. Классификация концепций управления персоналом [3]
В теории менеджмента используется достаточное число терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, управление персоналом, управление кадрами, кадровая политика, социальный менеджмент, человеческие отношения и др.
Учитывая, что все перечисленные подходы к анализу роли человека в создании экономических благ представляют собой взгляды с разных сторон на одно и то же явление, мы постарались классифицировать известные концепции в виде квадрата (рис. 1).
По оси ординат показано разделение концепций по тяготению к экономической или социальной системам а по оси абсцисс – по рассмотрению человека как ресурса и как личности в процессе производства. Управление персоналом – это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы.
Передовые предприятия и организации России базируются на концепциях «Управление персоналом» или «Управление человеческими ресурсами».
Система работы с персоналом представляет собой совокупность принципов и методов управления кадрами в организации.
Ее можно представить в виде связанных подсистем, представленных на рис. 2 [3].
Рис. 2. Система работы с персоналом
Работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение кадров и находит отражение в главных нормативных документах организации (устав организации; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор; штатное расписание предприятия; положение об оплате и премировании труда; положение о подразделениях; трудовой договор сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест; регламенты управления и др.).
Перед Россией сегодня стоят две задачи: с одной стороны – необходимость преодолеть рецессию, с другой – сделать прорыв в высокотехнологичных отраслях, увеличить экономический рост. И эти задачи напрямую связаны с изменением подходов к управлению персонала, его подготовке и развитию. Современная ситуация в экономике характеризуется кризисом старой системы и необходимостью появления новой системы работы с кадрами. Предпринимательство – та сфера, на которую сегодня делаются большие «ставки». Она называется двигателем экономического роста. С этой точки зрения сфера предпринимательства является перспективной и интересной при обсуждении темы развития креативного персонала.
В сфере предпринимательства, как ни в какой другой, при подборе персонала и работы с ним должна учитываться общая стратегия развития фирмы и уровень профессионализма каждого ее сотрудника. Необходимо использовать каждого сотрудника в соответствии с его профессиональными знаниями, умениями и способностями.
При нестабильной экономической ситуации, постоянно меняющимся контексте профессиональных задач особенно важным является способность работников создавать новые модели профессионального поведения, использовать систему профессиональных компетенций для решения постоянно возникающих новых профессиональных задач.
Такой персонал обеспечивает реализацию творческого подхода к решению организационных задач. В рамках малых предприятий осуществление такого подхода позволяет фирме рассчитать точное количество средств, которые необходимо потратить на обучение и развитие сотрудников, а значит достичь желаемого организационного результата.
В связи с вышесказанным нами рассмотрены и предложены меры в сфере управления персоналом, которые можно назвать антикризисными и которые целесообразно осуществлять в сфере предпринимательства (табл. 2).
В качестве метода эмпирического исследования мы использовали опрос. На основании опроса 322 респондентов (руководителей коммерческих организаций и предпринимателей Нижнего Новгорода) нами предложены антикризисные методы управления, системно разбитые на проблемы, мероприятия и результаты (табл. 2).
На вопрос о том, какие меры в области управления персоналом вы используете в своей управленческой практике, были получены следующие ответы (табл. 3) [6].
Из результатов опроса сотрудников малых и средних предприятий (выборка сотрудников составила более 500 человек) видно, что экономический кризис и макроэкономическая нестабильность существенно повысила значимость эффективного управления персоналом. Наиболее существенные изменения в экспертных оценках коснулись таких факторов, как «сохранение высококвалифицированных кадров» (5; 31 % и 26 %); «освобождение от балласта кадров» (9, 27 и 38 %); «введение гибкой тарифной системы оплаты труда» (10; 27 и 28 %); «сокращение управленческого персонала (офисного планктона)» (11; 21 и 30 %). Последние два фактора демонстрируют повышение значимости за последние годы.
Таблица 2
Антикризисные методы управления персоналом*
|
Проблемы |
Мероприятия |
Результаты |
|
1. Наличие избыточной численности персонала организации под существующие объемы производства |
Сокращение служащих и рабочих средней и низкой квалификации |
Экономия по фонду оплаты труда и социальных налогов, так как на 1 руб. стоимости продукции в среднем приходится 25–40 коп заработной платы |
|
2. Нехватка оборотных средств на выплату заработной платы. Сокращение затрат на ФОТ в стоимости продукции |
Переход на неполную рабочую неделю (3–4 дня) с сокращенным рабочим днем (4–6 часов), применение нестандартных форм занятости: заемная занятость, аутсаффинг, аутсорсинг, дистанционная занятость |
Частичная экономия фонда оплаты труда персонала (до 40 % ФОТ) в рамках ТК РФ и социальных налогов в размере 30 % |
|
3. Сокращение социальных благ и гарантий, не обеспеченных прибылью от продажи продукции |
Сокращение «социального пакета» до минимума по ТК РФ (больничные листы, гарантированный отпуск) |
Экономия прибыли, направляемой в фонд социального потребления организации и налога на прибыль (20 %) |
|
4. Значительная доля ФОТ в стоимости продукции (от 20 до 40 %) и социальные страховые взносы (30 % от ФОТ) |
Сокращение средней заработной платы до «чистых» должностных окладов и тарифных ставок рабочих с минимальными премиями |
Увеличение оборотных средств при сокращении объемов реализованной продукции и затрат (себестоимости) |
|
5. Низкая доля фондов социального развития и материального поощрения персонала в чистой прибыли |
Организация обучения и поощрение развития работников за счет организации и самих работников |
Рост доли обученного и креативного персонала, увеличение человеческого потенциала, рост трудовой мотивации |
Примечание. * составлено авторами на основе проведенных опросов 322 респондентов.
Таблица 3
Меры, предпринимаемые предпринимателями в условиях нестабильности
|
2009 г. |
2012 г. |
2015 |
|
|
1. Сокращение премиального фонда и размеров премий |
17 % |
25 % |
47 % |
|
2. Сокращение малоквалифицированных рабочих и служащих |
15 % |
23 % |
35 % |
|
3. Сокращение управленческого персонала («офисного планктона») |
11 % |
21 % |
30 % |
|
4. Введение гибкой тарифной системы оплаты труда (оклад + надбавка + премии) |
10 % |
27 % |
21 % |
|
5. Освобождение от балласта кадров: нарушителей дисциплины, алкоголиков, конфликтных сотрудников, временных работников |
9 % |
27 % |
38 % |
|
6. Прием на работу высококвалифицированных специалистов с рынка труда и заполнение вакансий |
8 % |
17 % |
27 % |
|
7. Сохранение высококвалифицированных кадров по всем категориям |
5 % |
31 % |
36 % |
Данные авторского опроса показали, что наиболее ценимы квалифицированным персоналом в условиях кризиса в порядке их ранжирования следующие факторы [4]:
1. Наличие перспективной и стабильной работы, соответствующей квалификации сотрудника, способствующей личностному развити.
2. Стабильная «белая оплата» труда в соответствии с квалификацией работника с ежегодным ростом выше темпов инфляции.
3. Хорошие взаимоотношения с первым руководителем организации и руководителем подразделения (бизнес-единицы).
4. Благожелательный социально-психологический климат в коллективе без конфликтов, стрессов, «наговоров» и т. п.
5. Хорошие условия труда и организация рабочего места (офисное помещение, техника, планомерная работа), возможности для личностного и профессионального развития.
6. Повышение квалификации за счет организации или получение высшего образования с частичной компенсацией расходов (до 50 %).
7. Планирование служебной карьеры на основе личных жизненных целей и продвижение по заслугам.
8. Наличие социальных гарантий в соответствии с Трудовым кодексом РФ.
9. Территориальная близость к дому или доставка к месту работы служебным транспортом (время в пути до 1 часа).
10. Премирование работников за конечный результат по итогам года и за выслугу лет.
В последнее время сотрудники все больше ценят перспективы своего профессионального развития, перспективу реализации своих профессиональных планов и возможностей. Тем выше позиция человека в организации, тем больше им ценится расширение горизонтов и перспективы саморазвития.
Управление креативным персоналом предполагает его развитие и обучение. Согласно опросу среди тех, кто получил дополнительное образование, 60 % респондентов считают, что оно помогло им в развитии карьеры. При этом наиболее полезной оказалась степень МВА. 75 % ее обладателей признали, что она помогла им в карьере, тогда как пользу второго высшего образования и кандидатской степени отметили для своей карьеры лишь 55 % респондентов. Таким образом, важность дополнительного профессионального образования сегодня не вызывает сомнений и предполагает соответствующие методы вовлечения персонала в процесс обучения и развития [5].
Грамотная кадровая политика и система управления персоналом по приумножению творческого потенциала работников предприятия может осуществляться в следующих формах:
1. Активное обучение предполагает формирование групп сотрудников, которые периодически работают над решением актуальных задач. Это позволяет наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений. Данный метод обучения на практике эффективен для развития организационного лидерства и приобретения навыков командной работы.
2. «Прикомандирование» сотрудника на определенное время в другое структурное подразделение для овладения новыми навыками. Вовлечение высококвалифицированного сотрудника с другого предприятия позволяет использовать его навыки и опыт для развития собственного бизнеса.
3. Метафорическая игра – это метод, который предусматривает организацию активной работы участников, направленной на выработку новых форм деятельности и изменения установок в поведении сотрудников. Это рассказывание историй о бизнесе, о партнерах, клиентах и сотрудниках, где акцент делается на положительных и важных событиях организационной жизни. Такой метод можно использовать в качестве дополнения к ежедневной организационной практике.
4. Тень – метод, который пока не получил должного внимания со стороны HR («humanresource») менеджеров российских компаний. Суть данного метода заключается в том, что обучающийся сопровождает опытного руководителя в рабочей обстановке, следует за ним в процессе выполнения работы, таким образом, осваивая новые компетенции и формируя необходимый организационный опыт.
Необходимо отметить, что вышеперечисленные методы неформального развития персонала становятся эффективными только в том случае, если руководители всех уровней управления активно вовлекаются в процесс развития сотрудников, создают атмосферу доверия и свободного обмена мнениями, дискуссию, внедряют программы эффективного лидерства, проектного менеджмента и повышения креативности персонала.
Таким образом, основными факторами, влияющими на необходимость развития персонала, повышения уровня его креативности, являются высокая конкуренция на рынке труда, комплексное решение тех вопросов, которые зависят от распределения человеческих ресурсов в организации, создание стратегии развития фирмы, реализация единой политики в сфере кадрового вопроса.
Развитие персонала и повышение уровня его креативности непосредственно влияет на производительность в современной организации. Это достигается путем создания грамотной системы мотивации. Вложение в развитие персонала сейчас – инвестиция в будущее всей компании, которая непременно приведет вас к желаемому результату.