Научный журнал

Вестник Алтайской академии экономики и права

Print ISSN 1818-4057

Online ISSN 2226-3977

Перечень ВАК

Введение

Стратегическое управление представляет собой систематизированный процесс управления организацией, ориентированный на реализацию долгосрочных, необратимых изменений, имеющих стра тегическое значение для устойчивого развития компании. В отличие от оперативного и тактического управления, стратегическое управление фокусируется на формировании перспективной траектории развития, адаптации к изменяющимся внешним условиям и обеспечении конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Оно охватывает как внутренние ресурсы и потенциал организации, так и внешние факторы макро- и микросреды, включая экономические, технологические, политические, экологические и социальные аспекты [1,2].

Основной задачей стра тегического управления является создание устойчивой модели развития предприятия, способной обеспечить его адаптивность к внешним вызовам и трансформациям, а также эффективное использование внутренних ресурсов. Данный подход предполагает не просто реакцию на внешние изменения, но и активное прогнозирование, моделирование сценариев развития и формирование собственной стра тегической поведенческой парадигмы.

В рамках системы стратегического управления особое место занимает стратегическое планирование, которое выступает ключевой управленческой функцией, обеспечивающей детализацию стра тегических целей и их перевод на операционный уровень управления промышленным предприятием. Оно представляет собой структурированный процесс выработки и реализации системы управленческих решений, направленных на достижение долгосрочных целей организации с учетом текущего положения и возможного развития внешней и внутренней среды.

Стратегическое планирование в научной и управленческой практике часто рассматривается как ключевой инструмент, обеспечивающий чёткую постановку целей и координацию усилий всех стру ктурных подразделений организации для их эффективной реализации. В рамках данного подхода акцент делается на системном характере планирования, направленном на достижение устойчивого развития и конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе. Согласно ряду исследований, стратегическое планирование представляет собой комплекс управленческих решений и организационных действий, ориентированных на разработку и реализацию функциональных стра тегий, соответствующих общей стра тегической направленности компании [3-6].

В условиях современной экономической реальности, характеризующейся высокой степенью турбулентности и неопределённости внешней среды, возрастает значимость повышения эффективности долгосрочного стра тегического планирования. Это связано с необходимостью минимизации потенциальных рисков, обусловленных нестабильностью макроэкономической среды, изменениями в законодательстве, колебаниями рынков сырья и готовой продукции, а также технологическими вызовами. В этих условиях стра тегическое планирование становится не только механизмом управления, но и инструментом обеспечения устойчивости и адаптивности организации [7-10].

Цель исследования заключается в уточнении роли стра тегического планирования в системе организационно-экономического фокуса характерного для горно-металлургических компаний.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

− определить различия между стра тегическим управлением и планированием;

− обосновать концептуальную модель стра тегического планирования;

− выявить особенности стра тегического планирования и построения сценариев развития в горно-металлургической отрасли.

Материалы и методы исследования

Методологическую основу исследования составляют комплексный подход, позволяющий рассматривать стра тегическое планирование как целостную систему в контексте организационно-экономического фокуса долгосрочного развития горно-металлургических компаний. В работе применяется сравнительно-аналитический метод для выявления различий между стра тегическим управлением и стра тегическим планированием, а также метод концептуального моделирования для обоснования места стра тегического планирования в системе стра тегического управления. В статье значительное внимание уделяется отраслевой специфике, что предполагает использование экспертных оценок и анализа отраслевых практик.

В исследовании использовались такие методы как: анализ и синтез научной литературы по проблеме исследования; сравнительно-аналитический метод, позволяющий определить существенные и несущественные различия между стра тегическим управлением и планированием; абстрагирование и формализация способствуют построению концептуальной модели стра тегического планирования; классификация и обобщение позволяют стру ктурировать отраслевые особенности горно-металлургического комплекса.

В статье использовался метод сценариев по развитию развития производства и рынков критических металлов. При использовании сценарного подхода выделены такие сравнительные критерии как доля внутреннего рынка; риски; инвестиции в технологии (включая экологическую модернизацию), логистику, научные исследования; ключевые преимущества.

Результаты исследования и их обсуждение

Выделим отличия стра тегического управления от стра тегического планирования. Несмотря на тесную взаимосвязь понятий «стратегическое управление» и «стратегическое планирование», они имеют различное содержание и не могут рассматриваться как взаимозаменяемые термины. Ниже представлены ключевые различия между ними:

1. Понятийная сущность. Стратегическое управление представляет собой управленческую парадигму, охватывающую полноту процессов формирования, реализации и адаптации стра тегических решений. Данная концепция включает в себя не только разработку стра тегических планов, но и организацию их практической реализации, систематический мониторинг эффективности исполнения, а также оперативную корректировку управленческих воздействий в ответ на трансформацию внешней и внутренней среды промышленной компании.

Стратегическое планирование выступает в качестве функции стра тегического управления, представляя собой специализированный процесс определения альтернатив и сценариев развития, формулирования задач и разработки конкретных программ и проектов, направленных на достижение же лаемого будущего состояния промышленной компании. Указанная деятельность включает в себя не может обойтись без прогнозирования и анализа текущего положения компании, при этом научно обоснованное прогнозирование развития внешней среды позволит более адекватно определить важнейшие стра тегические направления производственно-хозяйственной и рыночной деятельности.

2. Функциональная направленность. Стратегическое управление охватывает полный цикл стра тегической деятельности организации, включающий системный анализ макро- и микросреды, научную разработку стра тегических альтернатив, организацию их практической реализации, институциональный контроль за эффективностью исполнения и оперативную корректировку целевых установок в соответствии с динамикой изменяющихся условий внешней и внутренней среды.

Стратегическое планирование характеризуется специализированной функциональной направленностью, сосредоточенной на процессах прогнозно-аналитической деятельности, определении иерархии стра тегических альтернатив, формировании программно-целевых комплексов действий и идентификации необходимых ресурсных потенциалов для обеспечения эффективной реализации поставленных задач развития.

3. Динамичность и гибкость. Современное стра тегическое управление представляет собой высокоскоростной и адаптивный процесс, предполагающий возможность оперативной корректировки управленческих решений в зависимости от трансформации как внешних, так и внутренних параметров функционирования компании.

Стратегическое планирование, в отличие от стра тегического управления, связано с разработкой нормативно-регулятивного документа – стратегического плана, который закрепляет систему целей и задач развития компании. Как правило, данный процесс осуществляется на длительный временной горизонт (5–10 лет) и предполагает относительную стабильность системы целевых ориентиров и программных мероприятий.

4. Временной горизонт. Стратегическое управление реализуется на всех этапах жизненного цикла стра тегии, включая не только её разработку и формализацию, но и краткосрочные операционные меры по практическому воплощению в жизнь, а также своевременную корректировку в зависимости от объективных изменений.

Стратегическое планирование, напротив, сосредоточено преимущественно на долгосрочной перспективе, формируя основные стра тегические ориентиры и цели развития организации на протяжении нескольких лет, что обеспечивает необходимую преемственность и целостность стра тегического развития

5. Участники процесса. Стратегическое управление предполагает вовлечение всех уровней руководства и персонала, так как его успешная реализация зависит от ежедневных действий и оперативных решений сотрудников на различных ступенях иерархии.

Стратегическое планирование, как правило, осуществляется специализированными отделами или квалифицированными экспертами, занимающимися разработкой стра тегических документов и направлений развития.

6. Результат. Эффективность стра тегического управления проявляется в достижении поставленных стра тегических целей и обеспечении устойчивого, сбалансированного развития организации в условиях изменяющейся внешней и внутренней среды.

Таблица 1

Ключевые характеристики стратегического планирования и управления

Источник: составлено автором.

Концептуальная модель, обозначающая роль и место стратегического планирования в системе стратегического управления Источник: составлено автором

Эффективность стра тегического планирования оценивается по качеству разрабатываемых комплексных документов – таких как стра тегия развития, а также сопутствующие программы и планы. При этом факт достижения или отклонения от намеченных стра тегических целей фиксируется и учитывается при корректировке текущих программ и проектов.

Представленное сравнение кратко можно отразить в таблице 1.

Таким образом, стратегическое планирование целесообразно рассматривать как важный инструмент и один из ключевых этапов в рамках более обширной системы стра тегического управления.

Стратегическое планирование выступает отправной точкой, обеспечивающей стру ктурированный подход к определению целей и задач, тогда как стра тегическое управление га рантирует их успешное воплощение в жизнь через согласованные управленческие действия, распределение ресурсов и постоянное сопровождение стра тегического процесса.

Следовательно, без эффективного стра тегического планирования невозможно построить устойчивую систему стра тегического управления, равно как и без последнего – реализовать разработанную стра тегию в полной мере.

Место и составляющие стра тегического планирования в системе стра тегического управления представлен на рисунке.

В контексте горно-металлургической промышленности можно выделить следующие характерные черты производственно-хозяйственной деятельности компаний отрасли, которые оказывают существенное влияние на процесс стра тегического планирования [11]:

1. Дефицит новых месторождений с высоким содержанием полезных компонентов и значительными запасами сырья.

2. Высокая себестоимость добычи, обогащения и переработки руды, обусловленная сложностью технологических процессов и энергоёмкостью производства.

3. Многокомпонентный состав руд, предоставляющий возможность извлечения попутных ценных металлов, что может стать как важным источником дополнительного дохода, так и возможным увеличением затрат на извлечение новых полезных компонентов.

4. Значительный уровень экологических рисков, включая климатические риски (актуальность которых растет). В этой связи важна интеграция ESG-принципов (экология. социальная ответственность, корпоративное управление) в систему стра тегического планирования развития компании. Ответственное инвестирование и забота об окружающей среде позволит горно-металлургическим компаниям получать ESG – премии.

Выделим особенности системы стра тегического планирования в крупных горно-металлургических компаниях.

ПАО ГМК «Норильский Никель» Компания активно использует инструменты стра тегического планирования для разработки долгосрочных программ развития. В рамках данного процесса были сформированы три ключевых сценария экономического развития, которые определяют возможные альтернативные пути эволюции компании под воздействием актуальных макроэкономических и технологических трендов. Характерной чертой применяемых подходов к стра тегическому планированию является их тесная увязка с глобальными тенденциями, включая переход к «зеленой» экономике и устойчивому развитию.

ПАО «Уральская горно-металлургическая компания» (УГМК). В рамках стра тегического планирования основное внимание сосредоточено на устойчивом развитии производственного потенциала компании в долгосрочной перспективе. Базой для разработки стра тегических планов и программ служат данные о текущей производственной мощности активов, а также оценка потенциальной ёмкости рынков металлов. Приоритетными направлениями развития выступают автоматизация

ПАО «Северсталь» Одним из ключевых преимуществ системы стра тегического планирования является возможность декомпозиции долгосрочных целей на этапы, что позволяет обеспечить последовательный контроль за их реализацией и достижением промежуточных результатов. Также важным достоинством выступает успешная интеграция целей устойчивого развития с текущими операционными задачами компании, что способствует сбалансированному и эффективному управлению развитием организации.

Для ПАО «ГМК «Норильский никель» ключевым вопросом является выбор стра тегии сбыта продукции в условиях геополитических вызовов и растущего спроса на «зелёные» металлы

Далее рассмотрены сценарии стра тегического развития экспортно-ориентированной горно-металлургической компании на примере ПАО ГМК Норильский Никель (выполнена оценка производства и рынков таких металлов как: родий, платина, никель). В рамках диссертационного исследования разработана и реализована сценарная модель, предусматривающая три варианта развития внутреннего рынка: стабильный, умеренный и интенсивный . Данный подход позволяет оценить устойчивость и адаптивность стра тегических решений в различных условиях рыночной конъюнктуры и спрогнозировать ключевые показатели эффективности при различных уровнях экономической активности.

Сценарное моделирование включает:

− Стабильный сценарий – отражает поступательное развитие внутреннего рынка с умеренными темпами роста и чуть превышающим существующие тенденции;

− Умеренный сценарий – предполагает невысокое ускорение экономических процессов в отраслях-потребителях с меньшими показателями роста внутреннего рынка по сравнению со стабильным сценарием показателями роста и изменением стру ктуры рыночных условий;

− Интенсивный сценарий – характеризуется высокой динамикой развития внутреннего рынка, значительными стру ктурными изменениями и максимальными темпами экономического роста.

Сценарий 1 (стабильный) – Экспорт в стра ны, не использующие санкции в отношении России.

Основные направления стра тегического развития:

− углубление экономического и торгового сотрудничества с государствами БРИКС, ЕАЭС (преимущественно Китай и Индия), на которые в 2023 году приходилось около 45% объёмов экспорта продукции компании;

− развитие альтернативных логистических маршрутов, включая использование Северного морского пути и же лезнодорожных коридоров в Азию, в том числе и с целью снижения зависимости от транспортной инфраструктуры западных стра н.

− осуществление инвестиций в стро ительство перерабатывающих мощностей на территории стра н-партнёров (в частности, в Китае) для выпуска высокотехнологичной и высокомаржинальной продукции, такой как соли никеля для литиевых аккумуляторов и катализаторы на основе палладия [12].

Ожидаемые результаты:

− увеличение доли азиатского рынка в общем объёме экспорта до 60–70% к 2030 году;

− увеличение доли внутреннего рынка до 15%;

− снижение логистических издержек на 15–20% за счёт оптимизации транспортных схем;

− ежегодный рост выручки на 8–10% благодаря выводу на рынок продукции с высокой добавленной стоимостью.

Потенциальные риски такого сценария связаны с возможным введением вторичных санкций на третьи стра ны, сотрудничающие с российскими компаниями, а также растущая конкуренция со стороны китайских производителей никеля, таких как Tsingshan Holding Group, способных вытеснить российский продукт с локального рынка [13].

Сценарий 2 (умеренный) – Развитие поставок на внутренний рынок.

Основные направления стра тегического развития:

− перепрофилирование части производственных мощностей для удовлетворения потребностей отечественной промышленности;

− организация поставок никеля и кобальта для проектов по производству аккумуляторов, реализуемых под эгидой «Росатома» и «Концерна Калашников»;

− расширение производства меди для нужд кабельной промышленности и проектов в сфере возобновляемых источников энергии (ВИЭ).

Здесь целесообразно отметить и обязательно необходимые меры государственной поддержки производителей металлов и, в частности, например введение государственной поддержки в виде субсидирования тарифов на электроэнергию для металлургических предприятий, а также разработка и внедрение налоговых льгот для производителей «зелёных» металлов с низким углеродным следом [14].

Ожидаемые результаты:

− увеличение доли внутренних продаж с 4% до 12% к 2030 году;

− снижение зависимости от колебаний экспортных цен на металлургическую продукцию [ 15] ;

− формирование новых продуктовых линеек, включая производство никеля для водородной энергетики и дру гих инновационных направлений.

Потенциальные риски характеризуются ограниченностью объёмов внутреннего спроса: ёмкость российского рынка никеля составляет порядка 20–25 тыс. тонн в год при текущем уровне производства в 209 тыс. тонн. Также может наблюдаться низкая рентабельность операций из-за регулирования цен государством и отсутствия рыночных механизмов ценообразования [16].

Сценарий 3 (интенсивный) – Развитие всех возможных экспортных направлений.

Основные направления стра тегического развития:

− применение схем трейдинга через нейтральные юрисдикции (например, ОАЭ, Турция) с целью минимизации влияния санкционных ограничений;

− формирование имиджа экологически ответственного производителя через сертификацию продукции по международным стандартам, включая LPPM (Лондонская ассоциация рынка платины и палладия) и CERA4in1 (Система сертификации, охватывающая всю цепочку поставок минерального сырья – от этапа разведки месторождений до выпуска конечного продукта. Она универсальна и применима ко всем видам минералов по всему миру, а также может использоваться предприятиями независимо от их размера.) [17];

− возобновление поставок в стра ны ЕС и США через независимых посредников, как это было реализовано в 2023 году при продаже Norilsk Nickel USA компании TMP Metals Group.

Ожидаемые результаты:

− сохранение доли экспорта на уровне 80% от общего объёма реализации;

− увеличение доли внутреннего рынка до 20%;

− рост ценовой премии за экологичность продукции на 5–7%.

− диверсификация клиентской базы за счёт выхода на новые рынки Юго-Восточной Азии и Латинской Америки.

Потенциальные риски сопряжены с возможной блокировкой финансовых транзакций через систему SWIFT и заморозка активов в стра нах, поддерживающих санкции; репутационные потери и усиление международной изоляции из-за использования схем обхода санкционных ограничений.

В таблице 2 представлены исходные данные для экономических расчетов по предлагаемым сценариям.

По результатам расчетов каждого сценария были получены следующие показатели экономической эффективности в расчете на 10 лет (таблица 3).

Проведённый экономический анализ сценариев развития производства критически важных металлов в ПАО «ГМК «Норильский никель» подтверждает высокую целесообразность выбранных стра тегических решений, направленных на диверсификацию рынков сбыта, повышение глубины переработки и развитие внутреннего потребления продукции. В условиях сохраняющегося внешнего давления, волатильности мировых цен и логистических ограничений компания демонстрирует способность адаптироваться к новым вызовам за счёт комплексного подхода к управлению производственными и сбытовыми цепочками.

Результаты моделирования стабильного сценария показывают, что проект по увеличению выпуска родия, платины и никеля обеспечивает значительный экономический эффект при сохранении высокой инвестиционной привлекательности: чистая приведённая стоимость (NPV) составляет 420,1 мл рд руб. , внутренняя норма доходности (IRR) – 68%.

Таблица 2

Исходные данные по сценариям

Источник: составлено автором с использованием [18-20].

Таблица 3

Сравнение сценариев по количественным и качественным показателям

Источник: составлено и рассчитано автором с использованием [18-20]

Необходимо отметить, что при полученных более высоких экономических показателей интенсивного сценария , его реализация в ближайшее 10 лет маловероятна, поскольку требуется существенное увеличение продаж рассматриваемых металлов на внутреннем рынке. Это сопряжено с высокими рисками, неуправляемого характера для компании ПАО «ГМК «Норильский никель», поскольку развитие рынков зависит от отраслей-потребителей и интенсивного создания новых отечественных высокотехнологичных производств.

Безусловно, особое значение имеет стра тегический разворот компании в сторону внутреннего рынка и глубокого передела. В условиях, когда внутреннее потребление никеля, платины и родия существенно уступает объёмам производства, а экспорт сопровождается ценовыми скидками и ростом логистических расходов, развитие отечественных цепочек создания добавленной стоимости становится ключевым фактором устойчивости бизнеса. Примеры успешных проектов по локализации производства катализаторов для нефтехимии, автокатализаторов и медицинских изделий подтверждают, что даже относительно небольшие объёмы внутреннего потребления формируют стабильную выручку, способствуют импортозамещению и технологическому суверенитету, а также создают мультипликативный эффект для см ежных отраслей. Однако развитие внутреннего рынка не может произойти моментально. Данный факт необходимо принимать во внимание.

Переход к выпуску продукции с высокой добавленной стоимостью (катоды, соли никеля, компоненты для электроники и медицины) позволяет повысить маржинальность, снизить зависимость от экспортной конъюнктуры и обеспечить долгосрочную загрузку производственных мощностей. При этом сохраняется возможность экспорта избыточных объёмов на внешние рынки, что поддерживает валютную выручку и диверсифицирует риски. Такой комбинированный подход – развитие внутреннего потребления при сохранении экспортного потенциала – обеспечивает ПАО «ГМК «Норильский никель» устойчивость к внешним шокам, оптимизацию стру ктуры доходов и повышение инвестиционной привлекательности.

Заключение

Место и роль стра тегического планирования в системе управления компанией определяется формированием альтернатив и сценариев, инструментами стра тегического выбора и реализацией поддерживающих программ и проектов долгосрочного развития.

Особенности горно-металлургических компаний определяет ряд технологических и рыночных сценариев развития. Стратегические планы должны быть направлены на соблюдения баланса между экспортом продукции и развитием поставок на внутренний рынок. Технологические аспекты связаны с модернизацией производства на всех стадиях, включая развитие природоохранных и климатических технологий.

Современные подходы к стра тегическому планированию в горно-металлургическом комплексе формируются под влиянием ряда ключевых факторов:

− усиление глобальной конкуренции, требующей от компаний повышения операционной и стра тегической эффективности, быстрой реакции на потребности рынков в критически важных металлах;

− технологическая трансформация, связанная с переходом к новому технологическому укладу, требующая оперативного внедрения передовых технологий и развития инновация, в том числе в вопросах цифровизации и роботизации, а также в применении систем искусственного интеллекта. Вопросы технологической модернизации и внедрения цифровых технологий существенно влияют и на промышленную безопасность, что крайне важно для компаний горно-металлургического сектора;

− увеличение значимости мероприятий в сфере повышения климатической эффективности, направленных на снижения выбросов парниковых га зов;

− развитие ESG-финансирования (экологической, социальной и управленческой ответственности), что стимулирует внедрение передовых бизнес-практик;

− возрастание роли человеческого капитала в условиях экономики знаний, где квалификация персонала и инновационная активность становятся ключевыми факторами конкурентоспособности.