Научный журнал

Вестник Алтайской академии экономики и права

Print ISSN 1818-4057

Online ISSN 2226-3977

Перечень ВАК

Введение

Исследование функциональности фирм-конкурентов, а также ее сравнение с деятельностью компании принято проводить по пяти основным группам параметров:

− общий уровень внутриотраслевой конкуренции;

− товары и услуги;

− себестоимость и продажная цена;

− каналы распределения продукции;

− продвижение товара и определение ключевого потребителя конкурентов.

На работу каждой компании воздействуют как внутренние, так и внешние факторы конкурентоспособности. Внутренние факторы – это объективные критерии деятельности, почти целиком определяемые руководством компании [1].

Существуют различные методы оценки конкурентоспособности, такие как SWOT-анализ, PEST-анализ, экспертный 10-балльный метод и другие. Каждый из них предлагает уникальный взгляд на конкурентоспособность. Оценка сильных и слабых сторон организации (SWOT) позволяет выявить внутренние ресурсы и возможности для улучшения, что критически важно для формирования стратегии. Внешние факторы, такие как рыночные условия, экономические тренды и изменения в законодательстве (PEST), также играют важную роль в понимании конкурентоспособности [2]. Сравнение с конкурентами помогает определить относительные преимущества и недостатки. Это может включать анализ цен, качества продукции, сервиса и других параметров. Конкурентоспособность требует постоянного мониторинга и адаптации к изменениям на рынке.

Цель исследования – анализ факторов среды, влияющих на конкурентоспособность фирмы на примере ООО «УК Первая».

Материал и методы исследования

В ходе работы была проанализирована конкурентоспособность ООО «УК Первая». В исследовании были применены методы PEST-анализа, SWOT-анализа, а также экспертный 10-балльный метод анализа конкурентоспособности.

Результаты исследования и их обсуждение

В настоящее время ООО «УК «Первая» не проводит маркетинговых акций, является аутсайдером по количеству продуктов и услуг, отстает от своих конкурентов по ассортименту финансовых продуктов и услуг, не предоставляет современные брокерские продукты и услуги, не создает сервис по обучению навыкам инвестирования для клиентов, не предлагает премиальные тарифные планы клиентам с высоким уровнем капитала; слабо диверсифицирует свою деятельность.

Произведем SWOT-анализ АО «УК «Первая», позволяющий определить и структурировать не только сильные и слабые стороны компании, но и реальные возможности и угрозы со стороны конкурентов (табл. 1).

Анализ факторов внешней среды АО «УК «Первая» проведен с использованием методики PEST-анализа, результаты оценки представлены в таблице 2.

Таблица 1

SWOT-анализ АО «УК «Первая»

Источник: составлено авторами.

Таблица 2

PEST-анализ АО «УК «Первая»

Источник: составлено авторами.

Как видно, особое влияние на деятельность АО «УК «Первая» оказывают санкции иностранных государств, которые привели к отключению крупных российских банков от системы международной оплаты.

Для оценки конкурентоспособности АО УК «Первая» и его конкурентов, был использован метод оценки на основе 10-балльной шкалы (1 – наименьший уровень конкурентоспособности учреждения; 10 – наибольший уровень конкурентоспособности учреждения) [4]. Модальное значение экспертной оценки представлено в таблице 3.

По представленным данным, АО «УК «Первая» имеет общий балл конкурентоспособности 56 из 100, что указывает на средний уровень по сравнению с основными конкурентами. Главным конкурентом компании является БКС, который набрал 76 баллов и занимает лидирующую позицию благодаря высоким оценкам по таким критериям, как условия инвестирования, известность и стратегия развития. АО «УК «Первая» демонстрирует сильные стороны в качестве работы персонала и удобстве обслуживания клиентов, однако нуждается в улучшении в области известности и условий инвестирования, чтобы повысить свою конкурентоспособность на рынке.

Таблица 3

Оценка конкурентоспособности АО «УК «Первая» и его основных конкурентов на основе стратегических факторов успеха

Источник: составлено авторами.

Таблица 4

Расчет стоимости программы по совершенствованию системы управления конкурентоспособностью АО УК «Первая»

Источник: составлено авторами.

Таблица 5

Оценка рисков для предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления конкурентоспособностью инвестиционной компании АО УК «Первая»

Источник: составлено авторами.

Конкуренция на рынке инвестиционных услуг в России достаточно высокая. АО «УК «Первая» имеет свои преимущества, но также сталкивается с вызовами в виде конкуренции с более известными и ресурсными игроками, такими как БКС и Альфа Капитал.

Анализ показал, что АО «УК «Первая» обладает уникальными преимуществами, но для повышения конкурентоспособности необходимо активно адаптироваться к изменениям на рынке и использовать выявленные возможности. В рамках программы по совершенствованию системы управления конкурентоспособностью инвестиционной компании АО «УК «Первая» было предложено несколько ключевых мероприятий, направленных на привлечение новых клиентов, повышение их финансовой грамотности, улучшение имиджа компании и укрепление лояльности существующих клиентов (табл. 4).

Суммарные затраты на реализацию всех мероприятий составляют 690000 рублей. Произведем оценку рисков предложенных мероприятий (табл. 5).

Для управления рисками необходима эффективная коммуникация и обратная связь с имеющимися и потенциальными клиентами после каждого мероприятия для повышения их вовлеченности и интереса к предложениям. Предложенные мероприятия направлены на создание устойчивой конкурентоспособности компании за счет привлечения новых клиентов, повышения уровня обслуживания и улучшения имиджа на рынке и, в конечном счете, к значительному увеличению доходов компании и укреплению её позиций на рынке инвестиционных услуг.

Разработанные мероприятия должны привести к положительным изменениям в оценке конкурентоспособности АО «УК «Первая». В таблице 6 отражены изменения показателей АО «УК «Первая» после мероприятий. После реализации мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности, показатели АО «УК «Первая» увеличились с 56 до 68, что подтверждает эффективность предпринятых шагов.

Для оценки экономической эффективности программы по совершенствованию системы управления конкурентоспособностью АО «УК «Первая» нужно составить таблицу сравнения прогнозных значений на будущий период без учета программы (для расчетов использованы данные 2022/2023 гг. для каждого показателя) и с учетом ее внедрения.

Программа приведет к увеличению выручки и операционных доходов на 5%, и снижению операционных расходов и расходов на персонал на 3% (табл. 7).

Как видно из таблицы, внедрение программы может значительно повысить показатели компании по сравнению с ситуацией без ее внедрения, что подтверждает экономическую целесообразность реализации данной программы.

Таблица 6

Изменение показателей АО «УК «Первая» после мероприятий

Источник: составлено авторами.

Таблица 7

Экономическая эффективность программы, руб.

Источник: составлено авторами.

Для расчета ROI (Return On Investment) необходимо определить прирост прибыли, который будет получен в результате реализации программы, и сопоставить его с затратами на программу.

1. Определение прироста прибыли:

Прибыль за отчетный период без программы: 14000000 руб.

Прибыль за отчетный период с программой: 15320173 руб.

Прирост прибыли = Прибыль с программой – Прибыль без программы

Прирост прибыли = 15320173 – 14000000 = 1320173 руб.

2. Определение затрат на программу:

Затраты на программу составляют 690000 руб.

3. Расчет ROI:

ROI = Прирост прибыли / Затраты на программу × 100%

ROI = 1320173 / 690000 × 100% ≈ 191,5%

Как видно, на каждый рубль, вложенный в программу, компания получает около 1,91 рубля прибыли. Такой высокий уровень ROI указывает на экономическую целесообразность реализации данной программы.

Таким образом, реализация мероприятий по совершенствованию системы управления конкурентоспособностью АО УК «Первая» представляется весьма выгодной и целесообразной с точки зрения финансовых показателей. Ожидаемые результаты: увеличение клиентской базы; повышение уровня финансовой грамотности среди клиентов; увеличение объема инвестиций от новых и существующих клиентов и укрепление имиджа компании как надежного партнера в области инвестиций.

В ходе выполнения исследования был проведен обзор литературы по теме анализа конкурентоспособности фирмы.

Дж, Ву, Н. Чао и Т. Янг предлагают новую методологию проведения SWOT-анализа с использованием онлайн-обзоров, измеряется важность SWOT-фактора; помогает расставить приоритеты основных преимуществ/недостатков. Разрабатывается динамическая конструкция SWOT для захвата эволюционной траектории SWOT-факторов. Традиционный SWOT-анализ крайне субъективен, не имеет эффективного фокуса на основных конкурентных преимуществах и недостатках и не действует в динамической бизнес-среде. Для решения этих проблем предложена инновационную методологию, которая использует гибридные методы интеллектуального анализа текста для проведения SWOT-анализа с использованием онлайн-обзоров. Рассчитывается производительность параметров с помощью анализа настроений. Следуя основному значению SWOT-факторов, строятся правила определения факторов. Наконец, моделируются меняющиеся тенденции факторов SWOT с динамической точки зрения, что помогает в разработке превентивных стратегий [5].

Традиционный анализ SWOT, как правило, весьма субъективен и часто упускает из виду такие важные аспекты, как динамика групп, принимающих решения, зависимости между влияющими факторами, неопределенности в среде принятия решений и противоречивые мнения внутри групп. Чтобы устранить эти ограничения, Ю.-В. Ди, Я.-Д. Сун и К. Чен предлагают метод, который интегрирует метод SWOT на основе аналитического сетевого процесса/обобщенного правила комбинирования (ANP/GCR) для принятия групповых стратегических решений с достижением консенсуса. Эта групповая информация объединяется с использованием GCR; этот синтез учитывает важность вклада каждого эксперта и надежность их соответствующей информации о решении. Используется модель достижения консенсуса для получения информации о решении, которая соответствует уровням удовлетворенности экспертов и метод ANP для определения оптимальных стратегических альтернатив [6].

В статье Б. Фадермрод, Р.М. Краудера и Г.Б. Уиллса представлен новый подход к SWOT-анализу, который генерирует приоритетные факторы SWOT на основе восприятия клиентов. Было представлено применение SWOT-анализа на основе анализа важности и производительности (IPA), для обработки опроса удовлетворенности клиентов и создания SWOT. Обоснованность SWOT-анализа на основе IPA была продемонстрирована и оценена с использованием статистических методов в реальной организации. Это исследование предлагает подход к уменьшению недостатков субъективизма и отсутствию ранжирования факторов путем применения IPA для определения SWOT на основе опросов удовлетворенности клиентов. Ожидается, что с помощью SWOT-анализа на основе IPA организация сможет эффективно сформулировать стратегическое планирование. Применение SWOT-анализа на основе IPA было проиллюстрировано и оценено на примере высших учебных заведений Таиланда [7].

Исследование Ли Дж., Ким И., Ким Х. и Кан Дж. представило стратегии по ускорению роста спутниковой индустрии с учетом различных внутренних и внешних факторов, таких как ограничения и сильные стороны корейской космической и спутниковой промышленности. Проведен SWOT-AHP-анализ южнокорейской спутниковой и космической промышленности. Проводится опрос AHP (аналитического иерархического процесса) 32 экспертов, и разрабатываются стратегии сила-угроза и сила-возможность с использованием восьми основных относительно важных пунктов. Данные тематического моделирования подтверждают, что СМИ и эксперты придерживаются схожих взглядов. Разрабатывается стратегия для удовлетворения спроса в государственном секторе и оживления частного бизнеса [8].

Дж. Белл и Л. Рочфорд подчеркивают важную роль SWOT-анализа в интеграции внутреннего и внешнего анализа, опираясь на достижения в этой области (пять сил Портера, анализ PEST и RBV), которые появились после ее первоначальной разработки. Пересмотренная модель SWOT могла бы выполнять важную интеграционную функцию, в том числе, в обучении персонала [9].

В статье Ж. Вэйлин, Т. Ватанабэ и К. Гриффи-Браун исследуется конкурентное преимущество китайских парков программного обеспечения для содействия промышленному развитию. Анализ проводится качественно на основе модели «ромба» Портера, структуры SWOT и результатов интервью на примере парка программного обеспечения Даляня в Китае. Для перехода от массового производства к инновационной разработке новых продуктов, важно, чтобы конкурентные преимущества промышленных кластеров были усилены и поддержаны в целях усиления промышленного развития [10].

Цель исследования С. Ли и П. Уолш – изучить факторы принятия решений по аутсорсингу спортивного маркетинга с использованием объединенной модели SWOT и AHP. Отмечается, что лица, принимающие решения в этом учреждении, считают сильные стороны или потенциальные положительные результаты более важными, чем слабые стороны, возможности и угрозы. Финансовая отдача является наиболее важным фактором принятия решений для лиц, принимающих решения [11].

В статье Э. Бернройдера представлены результаты эмпирического опроса и делается попытка выявить различия в факторах SWOT-анализа между микро-, малыми и средними и крупными предприятиями по разработке программного обеспечения. Были опрошены ключевые руководители 174 австрийских предприятий. Отмечена важная роль микро- и малых и средних предприятий по разработке программного обеспечения. Почти каждый выявленный дискриминирующий эндогенный фактор успеха рассматривается менеджерами малых предприятий более негативно по сравнению с более крупными фирмами [12].

В исследовании Ванг Дж. и Као Х. предлагается усовершенствованная структура принятия многокритериальных решений (MCDM), объединяющая PEST, Porter five forces, BOCR и ANP, на основе анализа макросреды, отраслевой среды и внутренней среды предприятия строится модель смешанной сетевой структуры; затем анализируется приоритет трех схем конкурентной стратегии. На основе этого приоритета используется анализ чувствительности для проверки влияния показателей и внешней среды на окончательные результаты принятия решений. Стратегия дифференциации определена как лучший выбор для угольных предприятий [13].

В статье М. Сафы, А. Шахи, К. Хаас, Д. Фиандер-Макканн, М. Сафы, К. Хайпел и С. Макгилливрэй представили пример использования конкурентной разведки для выбора подрядчика по мегапроекту в промышленном секторе. Для улучшения процесса принятия решений использовались методы SWOT, пять сил Портера и PEST [14].

Стратегическое планирование и принятие решений являются неотъемлемыми компонентами эффективного управления аэропортом в динамичной авиационной отрасли. В статье Д. Димитриу, М. Сарцетаки и А. Карагкуни представлены основные инструменты анализа стратегического планирования, подчеркивающие их значение в оценке внутренних и внешних факторов, влияющих на работу аэропорта, что обеспечивает основу для принятия обоснованных решений. SWOT-анализ показывает, как он помогает аэропортам выявлять сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Понимая эти факторы, можно формулировать стратегии для использования сильных сторон и смягчения слабых сторон, одновременно извлекая выгоду из возможностей и устраняя угрозы. Исследование структуры пяти сил Портера подчеркивает ее роль в оценке конкурентной среды в аэропортовой отрасли, что помогает разрабатывать стратегии для получения конкурентного преимущества. Анализ управления на основе ценности представлен как стратегический подход, который способствует долгосрочной устойчивости и росту [15].

Д. Эллис рассматривает разработку и использование стратегической структуры анализа, адаптированной к исследованиям управления воздушным транспортом. Предлагаемая стратегическая структура охватывает три ключевые категории: политику, экономику и географию Рассмотрена методика исследования структур управления, включая управление воздушным транспортом с помощью анализа SWOT, PEST (PESTE/PESTEL) и пять сил Портера [16].

В исследовании С.М. Дармиана, А. Афрасиаби, М. Яздани изучается потенциал агроперерабатывающей промышленности на востоке Ирана. Концептуальная аналитическая модель на основе ромба Портера используется для оценки состояния активных фирм в высокоприоритетных агроперерабатывающих отраслях с целью предоставления наилучших применимых управленческих идей. Наиболее важными подкритериями являются «рост дохода за счет создания добавленной стоимости», «срок окупаемости» и «количество созданных рабочих мест на одну активированную фирму». Определены отрасли первого, второго и третьего приоритета. Модель Портера показала, что новые участники не рассматриваются как серьезная угроза. В отличие от покупателей, поставщики не имеют переговорной силы из-за текущего состояния рынка [17].

В статье Т. Пэдмора и Х. Гибсона представлена модель для описания и оценки сильных и слабых сторон промышленных кластеров с региональной точки зрения, которая представляет собой симметричную структуру, объединяющую измерения «ромба» конкурентоспособности Портера с учетом инфраструктуры и рынков, важных в региональной структуре, что облегчает субъективную оценку. Разработаны критерии оценки для каждой детерминанты, которые относятся к общей конкурентоспособности кластера, и установлена эвристическая функция конкурентоспособности [18].

В исследовании Сун Цзэ, Кай Кэна, Тан Хайоу, Джи Хели и Г. Тян представлен всесторонний анализ влияния рыночной конкуренции на показатели ESG финансовых корпораций на рынках. Результаты показывают, что усиление рыночной конкуренции вынуждает компании повышать свои показатели ESG. Крупные компании могут эффективнее использовать конкурентное давление для усиления своих усилий в области ESG и уточнения своего стратегического позиционирования на финансовых рынках [19].

Для оценки конкурентоспособности предприятия по сравнению с другими предприятиями необходим комплексный подход, учитывающий не только текущую эффективность, но и будущий потенциал. В работе Као Чьянга и соавторов предлагается подход на основе бизнес-функций, основанный на выводах о том, что основные проблемы, приводящие к закрытию предприятий, связаны, главным образом, с финансами, производством и маркетингом, для разработки показателей оценки конкурентоспособности предприятия. Также рассматриваются функции управления персоналом и научно-исследовательской деятельности. Девятнадцать показателей, связанных с эффективностью этих пяти функций сгруппированы по пяти основным направлениям: производительность, рентабельность, имидж, стабильность и рост, из которых производительность и рентабельность отражают текущую эффективность, а остальные три – будущий потенциал. Индекс конкурентоспособности предприятия синтезируется на основе показателей текущей эффективности и будущего потенциала с использованием объективного подхода. Чтобы проиллюстрировать применение этого подхода для оценки конкурентоспособности предприятия в реальных условиях, были собраны, рассчитаны и проанализированы данные по 1801 зарегистрированной на бирже компании Тайваня [20].

Под влиянием информационных технологий модель совместного обслуживания стала более предпочтительным вариантом для финансовой трансформации предприятий. Воздействие внутренних и внешних факторов модель совместного обслуживания влияет на конкурентные преимущества предприятий под воздействием факторов внутренней и внешней сред более неопределенно. Янг Инь, Лю Цин, Сонг Джин, и Чжоу Минг в своей работе используются подход многокейсового исследования и анализ силового поля для изучения механизма влияния модели совместного обслуживания на конкурентные преимущества предприятий, а также построена модель силового поля этого механизма влияния. Основное внимание уделяется факторам, регулирующим организационную сложность, на взаимосвязь между режимом совместного обслуживания в финансовом секторе и конкурентным преимуществом. Исследование показывает, что движущие и сдерживающие силы в модели силового поля оказывают доминирующее и сдерживающее влияние на конкурентное преимущество соответственно через режим совместного обслуживания в финансовом секторе. Факторы организационной сложности в модели силового поля оказывают сдерживающее влияние на взаимосвязь влияния между конкурентным преимуществом и режимом совместного обслуживания в финансовом секторе. Предприятиям необходимо искать решения для устранения факторов организационной сложности, находящихся под совместным влиянием движущих и сдерживающих сил, чтобы максимизировать положительное влияние режима совместного обслуживания в финансовом секторе на конкурентные преимущества предприятий [21].

В. Чотья, К. Кхуалди, Л. Броккардо и М.З. Якуб в своей работе изучают взаимосвязь между стратегическим управленческим учетом и конкурентным преимуществом в сфере финансовых услуг Индии посредством анализа кибербезопасности и цифровой трансформации как посредников путем опроса 270 сотрудников финансового сектора в северной Индии с помощью выборки в три волны сбора данных. Для анализа данных и проверки выдвинутых гипотез был проведен анализ SmartPLS4. Данные показывают тесную связь между стратегическим управленческим учетом и конкурентным преимуществом. Исследование демонстрирует совместную роль кибербезопасности и цифровой трансформации в оптимизации конкурентного преимущества посредством эффективного внедрения методов стратегического управленческого учета. Данное исследование изучает функции кибербезопасности и цифровой трансформации как недостающих посредников между стратегическим управленческим учетом и конкурентным преимуществом в исследовательском ландшафте сферы финансовых услуг Индии. В целом, организациям необходимы многоуровневые планы конкурентной борьбы, которые внедряют методы стратегического управленческого учета и корректируют фреймворки для цифровой трансформации и конкурентных стратегий. Это позволит обеспечить устойчивую конкурентоспособность и повысить целостность и надежность данных [22].

В целом, благодаря большому количеству литературы, посвященной оценке конкурентоспособности фирмы с использованием SWOT- и PEST-анализа и метода экспертных оценок, данная методика является достаточно опробованной и может быть использована в исследованиях. В то же время, тема анализа конкурентоспособности финансовых компаний в литературе недостаточно рассмотрена.

Заключение

В ходе работы над статьей была проанализирована литература по оценке конкурентоспособности фирмы с использованием SWOT- и PEST-анализа.

В работе рассмотрены вопросы использования методики оценки конкурентоспособности фирмы и оценке рисков внедрения мероприятий по повышению конкурентоспособности. Выявлены основные проблемы, связанные с узким ассортиментом услуг, зависимостью от колебаний на финансовых рынках, меньшей известностью по сравнению с крупными игроками на рынке, такими как БКС и Тинькофф Инвестиции и недостаточной активность в продвижении услуг и бренда на рынке. В статье анализируется влияние факторов внешней и внутренней среды на конкурентоспособность ООО «УК Первая».

PEST-анализ показывает, что особое влияние на деятельность АО «УК «Первая» оказывают санкции иностранных государств, которые привели к отключению крупных российских банков от системы международной оплаты. По представленным данным, АО «УК «Первая» имеет общий балл конкурентоспособности 56 из 100, что указывает на средний уровень по сравнению с основными конкурентами.