Введение
На развитие автомобилестроения в стране оказывает серьезное влияние глобальные геополитические изменения, антироссийские санкции, необходимость расширения производств в целях импортозамещения, снижение численности населения трудоспособного возраста, отток работников для решения задач СВО, релокация части населения за рубеж и т.п. Новые вводные данные для российской экономики принято называть новая реальность. Нехватка трудовых ресурсов напрямую влияет на деятельность автомобильных предприятий, а его развитие тесно связано с общегосударственными программами модернизации промышленности, включая инициативы по импортозамещению, повышению конкурентоспособности, выполнения задач по достижению страной технологического суверенитета.
Решение кадрового дефицита на автомобильных предприятиях требует комплексного подхода, включая государственную поддержку образовательных программ, стимулирование молодежи к выбору технических специальностей, улучшение условий труда, а также разработку программ обучения и переподготовки сотрудников. Со стороны самих предприятий требуется внедрение HR-брендинга, в целях формирования репутации российских предприятий автомобильной отрасли как привлекательных работодателей.
Цель исследования – рассмотрение HR-брендинга автомобильного предприятия в части повышения внутреннего HR-бренда с целью удержания действующих и привлечения новых работников.
Материалы и методы исследования
Информационной базой исследования выступили статистические данные информационных агентств, материалы публикаций по вопросам разработки и продвижение HR-бренда. В качестве методов исследования были использованы: анкетирование, интервьюирование, сравнительный, статистический, математический анализы, табличные и графические способы визуализации статистических данных.
Результаты исследования и их обсуждение
Автомобилестроение является ключевой отраслью экономики России, которое в значительной мере, определяет технический и технологический прогресс других секторов хозяйственной деятельности. Показатели развития автомобильной отрасли России (таблица 1) во многом зависят от качества трудовых ресурсов, занятых на производстве. Российские компании теряют рынки, в том числе из-за невозможности достаточного выпуска продукции, что обусловлено нехваткой рабочей силы.
Одной из причин сложившейся сложной ситуации на рынке труда является убывание численности трудоспособного населения городов, где расположены российские крупные автозаводы. Специалисты подчёркивают, что сложившийся дефицит персонала объективен, имеет долгосрочный характер и оказывает нарастающее влияние на экономику [3]. Крупнейшие промышленные предприятия серьёзно конкурируют за трудовые ресурсы, отмечая проблему оттока молодежи из центров автомобилестроения [4]. Но важно понимать, что человечество живёт в «эпоху миграции» – всё больше людей находятся в движении, их пути более сложные, пункты назначения более разнообразные, а характеристики участников более разнообразные, чем когда-либо. В начале XXI века более 175 млн, чел. проживали за пределами своей исторической родины, и их число увеличивается с каждым годом [5]. Исходя из этого, были попытки замены уезжающей молодежи за счёт привлечения мигрантов, но и эти варианты имеют свои серьезные минусы [6-8].
Таблица 1
Показатели развития автомобильной отрасли России (ОКВЭД 29 «Производство автотранспортных средств, прицепов и полуприцепов»)
|
Показатель |
2020 г. |
2021 г. |
2022 г. |
2022 г. к 2021 г., % |
|
Доля продукции автомобильной отрасли в продукции обрабатывающего производства РФ, % |
31,2 |
30,1 |
30,4 |
97,4 |
|
Среднегодовая численность работников, тыс. чел. |
250,3 |
250,1 |
242,8 |
97,0 |
|
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. |
46,6 |
53,2 |
58,5 |
125,5 |
|
Справочная информация по РФ: |
||||
|
Среднемесячная заработная плата по обрабатывающим производствам, тыс. руб. |
46,5 |
52,4 |
60,4 |
129,9 |
|
Медианная заработная плата в целом по стране, тыс. руб. |
64,3 |
65,3 |
69,4 |
107,9 |
Источник: разработано авторами по материалам [1, 2].
Также важно учитывать изменения трудовой мотивации сотрудников, в том числе поколения Z [9]. Их больше занимает вопрос о том, какое развитие можно получить в организации, нежели очередное повышение зарплаты. Материальное вознаграждение является сегодня необходимым, но не единственно важным условием перехода работника на новое место [10].Используя технологии HR-брендинга, компании имеют возможность заявить о себе как о привлекательном работодателе. Важно отметить, что HR-брендинг – это система взаимоувязанных мероприятий, которые включают не только действия по улучшению имиджа компании (внешняя часть HR-брендинга, для потенциальных работников), но и налаживание внутренних процессов (улучшение условий труда для действующих сотрудников, повышение корпоративной культуры и т.п.) [11].
Экономическая эффективность HR-брендинга предприятия проявляется в виде:
− снижения затрат на привлечение и удержание персонала (снижение расходов на найм персонала, услуги рекрутинговых агентств, сокращение времени, затраченного на поиск и подбор подходящих кандидатов, обучение новых сотрудников);
− повышения производительности труда.
В целом HR-брендинг позволяет автомобильным компаниям не только привлекать и удерживать работников, но и создавать условия для их постоянного развития.
Испытывает проблемы с привлечением и удержанием персонала, как малые, так и крупные компании. Например, несмотря на довольно успешные показатели деятельности (таблица 2), крупнейшая российская автомобилестроительная компания испытывает серьезные проблемы с привлечением недостающего персонала для обеспечения растущих потребностей производства.
Отмечается ежегодное снижение коэффициента укомплектованности кадров, повышение текучести кадров (таблица 3). Компаниям невыгодно часто менять персонал, так как это сказывается на различных бизнес-процессах, которые приостанавливаются в отсутствие человека, ответственного за них, а также возникают сложности с выполнением запланированных объемов производства [14-16].
При снижении численности персонала за исследуемый период на1,3 тыс. чел. (4,5%) фонд оплаты труда увеличился в 1,4 раза (таблица 4).
Таблица 2
Основные экономические показатели деятельности автомобильного предприятия за 2021-2023 гг.
|
Показатели |
2021 г. |
2022 г. |
2023 г. |
Прирост, % |
|
|
2022/2021 |
2023/2022 |
||||
|
Выручка предприятия от продажи (без НДС), млрд руб. |
248,4 |
266,3 |
355,0 |
7,2 |
33,3 |
|
Себестоимость, млрд руб. |
230,7 |
231,1 |
319,3 |
0,2 |
38,2 |
|
Прибыль от продаж, млрд руб. |
4,2 |
21,3 |
15,1 |
407,1 |
-29,1 |
|
Чистая прибыль, млрд руб. |
4,1 |
5,4 |
12,7 |
31,7 |
135,2 |
|
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб. |
0,93 |
0,87 |
0,90 |
-6,6 |
3,6 |
|
Рентабельность продаж, % |
1,65 |
2,03 |
3,58 |
22,9 |
76,4 |
Источник: разработано авторами по материалам [12, 13].
Таблица 3
Анализ движения персонала, текучести и укомплектованности кадрами
|
Показатели |
2021 г. |
2022 г. |
2023 г. |
|
Принято |
1671 |
2865 |
2221 |
|
Уволено, в том числе: |
2005 |
3199 |
3271 |
|
Коэффициент текучести кадров |
7,0 |
11,3 |
12,0 |
|
Коэффициент удержания сотрудников |
13,2 |
7,8 |
7,3 |
|
Коэффициент укомплектованностью кадрами, % |
96,0 |
92,0 |
89,0 |
Источник: разработано авторами по материалам [12, 13].
Таблица 4
Показатели эффективности управления персоналом автомобильного предприятия
|
Показатели |
2021 г. |
2022 г. |
2023 г. |
Темп роста, % |
|
|
2022/2021 |
2023/2022 |
||||
|
Численность сотрудников, тыс. чел. |
28,6 |
28,3 |
27,3 |
99,0 |
96,5 |
|
Фонд оплаты труда, млрд руб. |
17,8 |
20,3 |
25,1 |
114,0 |
123,6 |
|
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. |
51,8 |
59,8 |
76,7 |
115,2 |
128,1 |
|
Производительность труда, млн руб./чел |
8,7 |
9,4 |
13,0 |
108,0 |
138,3 |
|
Чистая прибыль на одного сотрудника, тыс. руб./чел. |
141,6 |
190,3 |
466,1 |
134,4 |
244,9 |
|
Показатель отношения фонда оплаты труда к обороту |
0,07 |
0,08 |
0,07 |
114,3 |
87,5 |
|
Рентабельность персонала – отношение чистой прибыли к ФЗП |
0,23 |
0,27 |
0,51 |
115,5 |
190,2 |
Источник: разработано авторами по материалам [12, 13].
Результаты опросы по отдельным вопросам удовлетворенности персонала условиями труда и уровнем заработной платы Источник: разработано авторами
С целью определения направлений улучшения HR-бренда предприятия, на первом этапе, был проведен опрос производственного персонала по удовлетворенности условиям труда и уровнем заработной платы (по 5 балльной шкале, где 1 – полностью не удовлетворен; 5 – все устраивает). Результаты опроса показали, что наименее всего работники удовлетворены условиями труда (42% опрошенных оценили удовлетворенность на 1 и 2 балла) и повышением квалификации 60%, соответственно) (рисунок 1).
На следующем этапе были уточнены, классифицированы проблемные вопросы условий труда и системы обучения. В результате интервьюирования выявлено, что работников помимо высокого уровня производственных шумов, низкого качества воздуха в цехах, беспокоит безопасность трудовых процессов.
Таблица 5
Инвестиции в реализацию мероприятий внутреннего HR-брендинга компании
|
Направления и мероприятия |
Сумма инвестиций, млн руб. |
|
I Направление «Улучшение условий труда», всего |
24,0 |
|
в том числе |
|
|
1.1 Проведение комплекса работ по звукоизоляции и звукопоглощению |
4,9 |
|
1.2 Обновление и закупка новых комплектов средств индивидуальной защиты (наушники) |
1,3 |
|
1.3 Автоматизация управления вентиляционной системой |
14,5 |
|
1.4 Замена поврежденных теплообменников и запорной арматуры вентиляционной системы |
3,6 |
|
2 Направление «Улучшение системы обучения персонала», всего |
8,7 |
|
в том числе |
|
|
2.1 Обучение начальников цехов по программе «Повышение эффективности производства, управление качеством» |
0,2 |
|
2.2 Обучение мастеров по программе «Управление производством» |
0,3 |
|
2.3 Обучение рабочих и операторов по программе «Промышленная безопасность» |
2,3 |
|
2.4 Аттестация промышленного персонала приглашенным экспертом |
1,5 |
|
2.5 Разработка корпоративного обучающего портала и корпоративной сети на базе коробочного SaaS-решение |
2,7 |
|
2.6 Разработка обучающих курсов на базе ИИ, внедрение чат-бота на базе ИИ |
1,8 |
|
3 Направление «Повышение безопасности рабочих мест», всего |
4,7 |
|
в том числе |
|
|
3.1 Приобретение комплекса RTLS-оборудования (для обеспечения возможности мониторинга персонала) |
3,6 |
|
3.2 Доработка цифровой платформы с учетом производственных процессов предприятия |
0,9 |
|
3.3 Обучение персонала работе в системе |
0,2 |
|
4 Направление «Выявление и поддержка амбассадоров HR-бренда компании» |
0,5 |
|
ВСЕГО |
38,3 |
Источник: разработано авторами.
На этих этапах разработки HR-бренда были выявлены амбассадоры HR-бренда предприятия. Амбассадоры HR-бренда – это работники компании, которые разделяют ценности компании, верят в нее, гордятся своим местом работы, ведут активную социальную жизнь и рекомендуют окружающим работать в компании [17].
На основе полученных результатов опроса и интервьюирования персонала были предложены направления развития внутреннего HR-брендинга компании (таблица 5) и оценена экономическая эффективность реализация предложенных мероприятий.
При расчете экономического эффекта помимо роста чистой прибыли (вследствие повышения производительности труда) нами включены выпадающие расходы на найм персонала вследствие снижения текучести кадров. По нашим расчетам, инвестиции, направленные на внедрение мероприятий по улучшению HR-брендинга исследуемого автомобильного предприятия в сумме 38,3 млн руб., окупятся на четвертый год с индексом рентабельности 1,2.
Заключение
Автомобилестроение в России, несмотря на проблемы и трудности, остается одним из ключевых секторов промышленности, с большими перспективами развития и модернизации. Для его устойчивого развития необходима разработка и реализация эффективных мероприятий по привлечения и удержания персонала, повышения кадрового потенциала предприятий. В новой реальности необходимы нестандартные решения с учетом особенностей трудового поведения нового поколения работников. Важную роль в данной деятельности играет HR-брендинг, который призван сформировать репутацию современных российских предприятий автомобильной отрасли как привлекательных работодателей.
При этом стоит отметить, что как показал опрос и интервьюирование работников автомобильного предприятия высокая текучесть вызвана, прежде всего, нематериальными факторами (неудовлетворённость условиями труда, отсутствие обучения и т.д.). Для решения данных проблем были разработаны мероприятия внутреннего HR-брендинга, реализация которых эффективна.