Введение
В рамках настоящего исследования рассматривается методология стратегического планирования в части формирования стратегических альтернатив для особенностей компаний горно-металлургического комплекса, которые должны определять свои возможности и угрозы в условиях нарастания динамизма и неопределенности внешней макроэкономической среды.
Анализ рынков металлургической продукции показывает, что крупные компании сталкиваются с жестокой конкуренцией, высоко-турбулентной средой. Компаниям важно оценивать потенциал технологической модернизации и способность внедрения инновационных технологий для повышения конкурентных позиций. Использование наилучших доступных технологий повышает операционную эффективность бизнеса, а также должно обеспечивать более эффективное использование ресурсов, включая энергию [6].
Ускорение использование чистой энергии во всех отраслях мирового хозяйства сохранит тренд на увеличение спроса на критически важные полезные ископаемые, и в ближайшие годы предполагаются значительные инвестиции в разведку, разработку и реализацию проектов по добыче меди, никеля, лития, кобальта, бокситов, редкоземельных металлов, серебра и др.
В 2023 году металлургическая отрасль РФ в части продукции высоких уровней предела экспортировала от общего объема продукции обрабатывающей промышленности порядка 23% [4].
Снижение объема экспорта в денежном выражении в 2023 году по сравнению с 2022 годом составило 11%. Данный факт значительной степени связан с падением цен на сталь (15-20%), алюминий (20%), никель (14%) и медь (4%) [7]. Также сократились поставки на рынки США, ЕС, Китая и Турции вследствие ужесточения незаконных санкций ряда государств и роста конкуренции на рынках металлической продукции. Несмотря на это, в 2023 году металлургия продолжает занимать второе место после продукции ТЭК по объему экспорта промышленной продукции [11].
Существенный рост производства наблюдался в секторе готовых металлических изделий. Это связано с тем, что основными заказчиками данного сектора являются предприятия обрабатывающей промышленности, включая военно-промышленный комплекс.
Среди наиболее важных направлений развития металлургической отрасли Российской Федерации можно выделить диверсификацию рынков сбыта и укрепление внутреннего рынка. Диверсификация рынков сбыта заключается в расширении системы сбыта, поиске новых клиентов в таких странах, как Индия, Турция, Китай, Иран, Вьетнам. Переориентация и укрепление внутреннего рынка требует разработки стратегий диверсификации, а в ряде случаев технологического прорыва и более тесного взаимодействия с государством в целях выработки общих механизмов сохранения устойчивости горно-металлургического бизнеса, включая интенсификацию использования институтов развития при реализации программ модернизации производства. Внутренние рынки должны расти в условиях восстановления и форсированного развития высокотехнологичных отечественных отраслей [6].
Таким образом, для поддержания текущих объемов металлургического производства и стабильного развития отрасли необходимо сосредоточиться на стратегии стимулирования внутреннего потребления металлургической продукции, провести поиск и анализ новых рынков сбыта.
Требует развития и сектор воспроизводства минерально-сырьевой базы. Имея огромный потенциал роста запасов металлического сырья, российские недропользователи совместно с государством должны наращивать объемы геологоразведочных работ. В мире, по оценкам экспертов, затраты на разведку базовых металлов в последние годы растут. В частности, затраты на поиски меди в третьем квартале 2023 года выросли на 10% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, а по никелю и кобальту – на 11% [12].
В условиях глобальных макроэкономических и геополитических изменений, нарастания тенденций энергетического перехода, роста производства технологий для «зеленой» экономики, стратегическое планирование становится важнейшим функциональным направлением систем корпоративного и отраслевого управления, которое предлагает варианты долгосрочного развития компаний горно-металлургического комплекса, обеспечивая их устойчивость.
Диагностика окружения бизнеса, прогнозирование трендов, последующий стратегический анализ, целеполагание, разработка стратегических альтернатив – основные этапы, в рамках которых формируются стратегии развития промышленной компании. Стратегическое планирование как функция и инструмент позволяет детализировать комплекс мероприятий для достижения стратегических целей, а также определяет необходимые ресурсы [5,8].
Стратегический анализ позволяет выявить ограничения, связанные с доступностью сырья, соответствие экологическим нормам, потенциал технологических возможностей, а также обобщить другие факторы, которые могут препятствовать развитию производства.
Этап формирования стратегических альтернатив определяет разные возможности по достижению стратегических целей, которые критически важно представлять менеджменту компаний в условиях высокой неопределённости глобальных и региональных рынков, изменения инвестиционного климата, технологических достижений и геополитических потрясений. Стратегические альтернативы должны учитывать как внутренние возможности и ресурсы компании, так и внешние факторы [2,5].
Цель исследования заключается в обосновании целесообразности использования матричных методов формирования альтернатив развития в процессе стратегического планирования для особенностей горно-металлургической компании.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
− изучить матричные подходы к формированию стратегических альтернатив
− оценить возможность применения матичных моделей в горно-металлургических компаниях;
− выявить направления совершенствования матричных подходов для их использования в условиях специфики горно-металлургических предприятий
Материалы и методы исследования
Разработка стратегических альтернатив является этапом стратегического управления и составной частью стратегического плана. Уже сформированные альтернативы представляют собой важный атрибут стратегического плана промышленной компании. Альтернативное стратегическое развитие связано, как правило, с рынками, или продукцией, которая производится компанией [5,10]. Ракурс альтернатив формируется и в координатах привлекательность отрасли в целом или бизнес сегмента в контексте оценки его стратегического положения и потенциала объекта. Недочеты методологического характера делают стратегическое планирование менее эффективным. Можно констатировать, что если менеджмент компаний не принимает во внимание в должной мере перманентные тенденции изменения макро и микроокружения рынка цветных металлов, а также игнорирует возможные угрозы при формировании вариантов альтернативных решений и направлений развития объекта управления – все это приводит к необратимым стратегическим ошибкам, замедляются темпы экономического развития.
Литература в сфере стратегического управления и планирования детализирует и уточняет матричные методы, которые могут позволить обосновать альтернативные пути развития промышленной компании [1, 9, 13]. Матричные методы используют группы различных критериев, где, как правило, оцениваются отраслевая привлекательность, конкурентные позиции бизнес-сегмента или холдинга в целом [5,10]. В рамках настоящего исследования рассмотрим хорошо известные модели ADL/LC, матрицу «Мак-Кинси», Модель И. Ансоффа, матрицу Г. Стейнера [1, 3, 5, 14].
Результаты исследования и их обсуждение
В таблице 1 представлена характеристика моделей, уточняются их особенности для использования в условиях горно-металлургической отрасли, описываются возможности трансформации методов.
Матрица «Мак-Кинси» предлагает 9 стратегических альтернатив. Использование большого количества факторов позволяет сформировать качественные стратегические планы с учетом тех тенденций и трендов, которые наиболее важны для развития и обеспечения устойчивых конкурентных позиций в отраслевом сегменте. Поэтому модификация матрицы может быть связана, прежде всего, с уточнением специфических факторов конкурентной борьбы в отрасли, например, значительные запасы палладия в мировом масштабе позволяют компании ПАО «ГМК «Норильский никель»» быть лидером глобального рынка данного металла и оказывать влияние на уровень мировых цен.
В рамках модели ADL/LC могут быть сформированы 20 альтернатив. Конкурентное положение бизнеса или продукта определяются в соответствии со стадией жизненного цикла. Данная модель имеет определенные ограничения для сырьевых продуктов – поскольку их стадии жизненно цикла слишком длительны, сложно представить, что алюминий или медь будут невостребованными даже в долгосрочной перспективе.
Таблица 1
Характеристика матричных моделей стратегического планирования для особенностей горно-металлургических предприятий
|
Метод формирования стратегических альтернатив |
Краткая характеристика метода |
Особенности применения матричных моделей в существующем виде и значимость для горно- металлургических компаний |
Возможности трансформации для горно- металлургических компаний |
|
Матрица Мак-Кинси (GE) |
Метод, который позволяет определить позиции стратегической единицы бизнеса (продукта) основе оценки его конкурентной позиций и изучении отраслевой привлекательности. |
Рассмотрение большого количества значимых трендов, в том числе технологической и социально-экологической направленности, формирующих факторы влияния на развития бизнес сегмента или продукта в контексте привлекательности отрасли. |
Учет и декомпозиция факторов стратегического (конкурентного) положения бизнеса в сегментах наиболее актуальных для производителей цветных металлов. Например, темпы роста отраслей высокотехнологичной продукции, развитие технологий, позволяющих разрабатывать бедные руды. |
|
Модель ADL/LC |
Модель, позволяющая определять возможные стратегии в зависимости от стадий жизненного цикла и позиции бизнес-сегмента (продукта) на рынке. |
Жизненные циклы видов бизнеса горно-металлургической компании достаточно длительны Востребованность производства того или иного вида металла может зависеть от стадии развития экономики, достаточности извлекаемых запасов, продуктов – заменителей, в том числе, и в рамках разных металлов, например, медные сплавы на алюминиевые сплавы, палладий на платину при производстве автомобильных катализаторов. |
Придание динамизма моделей в рамках возможных изменений жизненного цикла (ЖЦ). ЖЦ для металлов может меняться в зависимости от изменений потребностей мировой экономики. Разработка более четких критериев для идентификации различных конкурентных позиций. |
|
Модель И. Ансоффа |
Описывает альтернативы общего характера, которые не детализируются в достаточной степени в рамках двух значимых критериев стратегического планирования – «рынок-продукт». |
Новая продукция в горно-металлургическом бизнесе может быть связана с извлечением новых компонентов из руды или производства новых высоко технологичных продуктов на конце вертикальной цепочки. Вопрос развития рынков металлов связаны, как правило, с проникновением на быстрорастущие рынки Азии и Глобального Юга. |
Уточнение названия сегментов матрицы с использованием таких альтернатив как – «стратегия диверсификации рынков», «диверсификация продукции на старых рынках». |
|
Матрица Г. Стейнера |
Расширенная модель И. Ансоффа, которая формирует дополнительные стратегические альтернативы в части новых рынков и продуктов, связанных со старыми уже апробированными критериями «рынок-продукт». |
Расширяет возможные стратегии до применения конгломератной диверсификации крупных горно-металлургических компаний, позволяя обосновывать развитие бизнеса, несвязанного с основным видом деятельности. |
Развитие подходов и расширение стратегий по новым специфическим продуктам и рынкам. Возможно представляется целесообразным сегментировать рынки с учетом национальных особенностей и мировой рыночной конъюнктурой (ограничения геополитического характера). Также важна более глубокая декомпозиция совершенно новых продуктов по сферам деятельности. |
Источник: составлено автором.
При этом мировой рынок испытывает крайнюю необходимость в таких металлах как кобальт, литий, редкоземельные элементы – а определить стадии развития таких специфических «продуктов» – перечисленных редких металлов, в классическом алгоритме жизненного цикла довольно сложно. При этом следует подчеркнуть, что их использование в промышленности будет расти по мере энергетического перехода и развития отраслей электронной промышленности. Возможно, в рамках рассматриваемой матричной модели необходимо учитывать факт повторяемости стадий жизненного цикла или представляется целесообразным прогнозировать использование определенных металлов в очень долгосрочном временном периоде.
Классическая матрица И. Ансоффа включает 4 базовые стратегии, как правило, это общие рекомендации. В то время как в рамках совершенствования продукции может быть сформировано несколько альтернатив развития, которые необходимо учитывать при стратегическом планировании. В этой связи следует отметить, что большее количество альтернатив приближает данную матрицу к модели Г. Стейнера. Поэтому в качестве рекомендаций предлагается лишь уточнение понятий по стратегиям развития «рынка» и «продукта», где рекомендуется использовать термин «диверсификация».
В рамках модели Г. Стейнера можно сформировать 9 альтернатив развития, при этом появляются новые рынки и продукты, связанные с существующими. Матрица более адаптирована к учету тех возможностей, которые могут проявляться в условиях разных способов интеграции и диверсификации [14].
Таблица 2
Матричная модель Г. Стейнера для особенностей горно-металлургических компаний
|
Стратегии |
Продукты |
||||
|
Старые |
Новые |
||||
|
Комплексное извлечение (старые или новые технологии) |
Продукты высокого передела |
Продукты, несвязанные с основной технологической цепочкой |
|||
|
Рынки |
Старые |
Стратегия оптимизации себестоимости добычи руды и бережливое производство |
Стратегия выхода на апробированные рынки с производством новых концентратов – продуктов первичного передела из вновь извлекаемых полезных компонентов |
Стратегия увеличения выпуска продукции высокого передела (например, прочные легкие сплавы для строительных конструкций, термостойкие сплавы для авиастроения и др.) |
Стратегия производства продуктов для отрасли строительных материалов из отходов горного производства |
|
Новые (внутренние рыночные сегменты) |
Стратегия продвижения уже производимых металлов в новые отрасли-потребители в рамках стратегических программ развития обрабатывающих отраслей России |
Стратегия развития технологий по извлечению новых полезных компонентов востребованных на отечественных рынках для обеспечения технологического суверенитета |
Стратегия наращивания новых продуктов высокого предела для формирующихся высокотехнологичных сегментов в энергетике и обрабатывающей промышленности России |
Стратегия развития цифровых технологий в корпоративных научных центрах для специфики горно-металлургической отрасли России |
|
|
Новые (расширение экспортного потенциала) |
Стратегия выхода на растущие рынки Азии и Глобального Юга |
Стратегия развития технологий по извлечению редких видов металлов востребованных на растущих мировых рынках (литий, родий) |
Стратегия расширения номенклатуры продукции высокого предела на растущих рынках Азии |
Стратегия развития корпоративных ценностей для тиражирования своих организационных подходов в ведущих горно-металлургических компаниях дружественных стран |
|
Источник: составлено автором
Совершенствование модели осуществляется путем расширения стратегических альтернатив в рамках развития новых продуктов, учитывая специфику деятельности диверсифицированной горно-металлургической компании на различных стадиях производства с разным отношением к основным технологическим цепочкам. Позиция к критерию «рынок» тоже меняется. Поскольку представляется важным выделить отдельно новые рынки внутри России и новые рынке за пределами нашей страны.
В рамках адаптации модели Г. Стейнера предложена модифицированная матрица, отражающая особенности формирования 12 возможных стратегий развития компаний горно-металлургической отрасли, что наглядно представлено в таблице 2.
При этом надо понимать, что каждая подотрасль и предприятие имеет свои особенности, связанные с горно-геологическими характеристиками, определяющими в свою очередь глубину залегания рудного тела, содержание полезного компонента, наличие неосновных компонентов в моногокомпонентных рудах. Также особенности альтернативного развития определяются доступностью возможных технологий по извлечению дополнительных полезных компонентов, пропускными и экономическими ограничениями транспортных коммуникаций, социальным влиянием компании на регион, экологическими требованиями и др.
В рамках критерия «продукт» выделены старые и новые продукты.
Новые «продукты», сопутствующего производства в основном связаны с комплексным извлечением попутных ценных компонентов. Комплексное извлечение полезных компонентов позволяет производить дополнительные металлы, например, из месторождений медно-никелевых руд компания ПАО «ГМК «Норильский никель производит кроме меди и никеля, такие металлы как: кобальт, родий, палладий, платину, золото, серебро и др. Кроме того, полезные компоненты также извлекаются и из техногенных отходов горнодобывающего производства.
При этом представляется важным выделить тот факт, что при производстве ряда вновь извлекаемых компонентов, может появиться необходимость использования новых технологий. В этом случае необходима либо глубокая модернизация промышленных цепочек, либо внедрение инновационных технологий.
Новые «продукты» высокого передела могут быть связаны с получением товарных продуктов, которые используются, например, в авиастроении, судостроении, космической промышленности, новой энергетике, основанной на возобновляемых источниках энергии, электронной промышленности и др. Для ряда компаний новыми «продуктами» выступают не только высокотехнологичные сплавы и, но и продукция высокого уровня передела, которую компания до этого не производила.
Выпуск «продуктов» несвязанных с основной производственной деятельностью компании проявляется через конгломератную диверсификацию. Горно-металлургические компании могут здесь развиваться в большом спектре видов деятельности. В статье выделены возможные стратегии с переработкой техногенных отходов и позиционирование компании в этой связи на уже известных рынках (территория деятельности компании), но с абсолютно новым видом продукции, такие как щебень или песчано-гравийные материалы для строительного сектора региона.
В части развития новых несвязанных продуктов на новых рынках целесообразно говорить о развитии цифровых технологий, которые будут создаваться в корпоративных научных подразделениях диверсифицированных горно-металлургических холдингах.
Концепция устойчивого развития и рост внимание к социально-экологической ответственности бизнеса определяют возможности развития прогрессивных форм корпоративного управления при формировании основ зеленой экономики в промышленном секторе, тем самым организационные инновации способствуют их тиражированию в зарубежные компании с которыми сохраняется конструктивное сотрудничество.
В исследовании выделены новые рынки в несколько модернизированном виде. Так, определены два критерия – внутренние рыночные сегменты и внешние рынки. Появление новых внутренних рынков связано с необходимостью производства инновационной и модернизированной продукции промышленных отраслей обрабатывающего сектора и энергетики, которые возрождаются, импортозамещаются в рамках политики достижения технологического суверенитета национального хозяйства. Соответственно горно-металлургическим компаниям целесообразно рассматривать стратегические планы развития такой металлургической продукции, которая будет обеспечивать приоритетные сектора промышленности.
В целом можно отметить, что предложенные стратегии (стратегические направления) должны сочетаться в рамках их возможной совокупной реализации, поскольку каждая из 12 альтернатив не является единственной рекомендуемой к обязательному использованию.
Заключение
Мировая экономика претерпевает изменения, что влечет за собой нестабильные условия для устойчивого функционирования горно-металлургического бизнеса. Компании должны постоянно адаптироваться к трансформациям на рынках и учету меняющихся потребностей обрабатывающей промышленности и энергетики, разрабатывая стратегии обеспечения устойчивости широко диверсифицированного бизнеса, которые позволят удерживать и развивать конкурентные преимущества, как на мировом, так и на внутреннем рынке.
Матричные подходы требуют своей адаптации к сложным производственно-технологическим цепочкам горно-металлургического производства и рыночным неопределенностям. Кроме того, санкционная политика ряда стран вносит необходимость важных уточнений при подготовке стратегических планов и их корректировки.
Развитие методов матричных моделей при формировании стратегических альтернатив в горно-металлургических компаниях требует совершенствования. Классические матричные модели создавались для условий свободно функционирующего рынка и, как правило, применялись компаниями, занимающимися производством товаров массового потребления с высоким уровнем фрагментированных отраслей и конкуренцией. Монопольное положение некоторых компаний, а также их причастность к глобальному рынку металлов, формирует необходимость внесения определенных корректировок в матричные модели. Такого рода совершенствования учитывают весь спектр уникальных стратегических возможностей, в том числе, и в технологическом и интеграционном аспектах. Крайне важен технологический фактор и осознание того, что металлы являются основной развития высокотехнологичных производств как формирующегося рынка потребителей в рамках политики достижения технологического суверенитета страны. Сохранение технологических цепочек в пределах контролируемой промышленно-экономической среды одной страны, тем более такой большой как Российская Федерация, подчеркивает целесообразность модернизации матричных методов в стратегическом планировании под особенности того или иного производителя металлов.