Научный журнал

Вестник Алтайской академии экономики и права

Print ISSN 1818-4057

Online ISSN 2226-3977

Перечень ВАК

Введение

Сложные политические и экономические отношения России с США и Евросоюзом, введение против промышленного и финансового секторов России экономических санкций, пандемия коронавирусной инфекции поставили некоторые российские предприятия в сложное финансовое и экономическое положение. Все это свидетельствует о том, что в современных сложных экономических условиях возрастает роль антикризисного управления на российских предприятиях для формирования тенденций их устойчивого развития [1].

Возникновению кризиса способствуют различные экономические факторы, благодаря которым возрастают и увеличиваются сложности и риски корпоративного управления на предприятиях. Эти факторы являются сугубо объективными. Можно определить основные векторы развития современных организаций. К ним относятся: достойный, эффективный труд и успешное предпринимательство; цифровая трансформация и встраивание в российские и глобальные цепочки поставок; замещение импортируемых товаров; повышение престижа рабочих специальностей; внедрение технологий уровня «Индустрия 4.0», автоматизации производства; привлечение инвестиций.

Цель исследования – разработка практических рекомендаций по использованию маркетинга в процессе управления деятельностью организации.

Материалы и методы исследования

Методы исследования: абстрактно-логический, аналитический, статистический анализ, методы сравнения, обобщения, группировок, сопоставления.

Результаты исследования и их обсуждение

Стратегическая цель мебельного предприятия региона заключается в укреплении достигнутых позиций на рынках. При этом если анализировать рентабельность продаж, то можно отметить, что она составляет 3,2 % по итогам 2023 г., в то время как в среднем по мебельной отрасли – 5,1 %. При этом существующий уровень рентабельности не позволяет обеспечить высокое получение чистой прибыли.

Следует отметить, что для достижения данной цели имеются соответствующие возможности, в частности: расширение ассортимента выпускаемой продукции, развитие продаж в Восточной и Южной частях России, стимулирование продаж крупным дистрибьютерам, захват части рынка в связи с его увеличением как следствием роста мебельной отрасли [2].

На наш взгляд, стратегическая цель мебельного предприятия региона соответствует современной ситуации, сложившейся на рынке, однако необходимо выделить следующие цели маркетинговой стратегии:

а) краткосрочные;

б) среднесрочные:

в) долгосрочные.

Сформируем систему целей для мебельного предприятия региона по временным периодам, так как это позволит разработать необходимые мероприятия на текущем уровне управления и на долгосрочную перспективу.

Предлагаемая система целей для мебельного предприятия региона представлена в таблице.

Стратегической целью мебельного предприятия региона является укрепление текущих позиций на рынке мебели, что происходит путем увеличения объемов продаж и формированием гибкой системы реагирования на изменяющиеся условия среды функционирования [3]. Для достижения поставленных целей необходимо формировать функциональные маркетинговые стратегии по следующим областям: маркетинг, персонал, процесс, так как только взаимосвязь комплексов позволит осуществить главную стратегическую цель, которая является и главной целью для предприятия.

На рисунке 1 представим стратегическую карту направлений деятельности, которые необходимы для реализации маркетинговой стратегии мебельного предприятия региона.

Исходя из рисунка 1, можно сделать вывод, что для достижения главной цели необходимо задействовать всю систему компонентов по следующим областям: финансы, маркетинг, процессы и персонал. При этом, основная задача перед маркетингом в достижении главной маркетинговой цели состоит в выявлении целевых сегментов бизнеса и формировании новых рынков сбыта.

Задачи, направленные на достижение генеральной цели, следует скорректировать. Для этого воспользуемся стратегической картой, чтобы определить стратегические направления развития предприятия (рисунок 2).

Комплексная система целей для мебельного предприятия региона

Рис. 1. Направления деятельности для реализации маркетинговой стратегии мебельного предприятия региона

Далее дадим обоснование предложенных целей и задач маркетинговой стратегии мебельного предприятия региона. Укрепление позиций на рынке предприятию является необходимым для поддержания конкурентных преимуществ, однако, для этого необходимо обеспечить зону прибыльности и рост рентабельности продаж на 10 %. Данное увеличение рентабельности (при условии сохранения текущей величины выручки) приведет к росту прибыли от продаж, что обеспечит мебельного предприятия региона получение чистой прибыли. При этом полученное значение рентабельности продаж является достижимым.

Далее дадим обоснование предложенных целей и задач маркетинговой стратегии мебельного предприятия региона. Укрепление позиций на рынке предприятию является необходимым для поддержания конкурентных преимуществ, однако, для этого необходимо обеспечить зону прибыльности и рост рентабельности продаж на 10 %. Данное увеличение рентабельности (при условии сохранения текущей величины выручки) приведет к росту прибыли от продаж, что обеспечит мебельного предприятия региона получение чистой прибыли. При этом полученное значение рентабельности продаж является достижимым.

Также в качестве цели нами было предложено увеличение объема реализации мебельной продукции на 10 %. С одной стороны, мебельное предприятие региона имеет необходимые запасы производственной мощности, которые возможно задействовать, с другой, в ближайшие годы ожидается оживление и рост мебельной отрасли. В этой связи следует использовать имеющиеся возможности для увеличения объема продаж и расширения своего присутствия на рынке, что также обеспечит получение дополнительных доходов.

Для достижения вышесказанного мебельному предприятию региона необходимо, прежде всего, расширить свое присутствие в Восточной и Южной России. Данная необходимость обусловлена текущими регионами присутствия, территориальный охват остается незначительным [4]. При этом ранее нами была отмечена такая сильная сторона предприятия, как наличие доступа к железнодорожным путям, что позволит поставлять продукцию в указанные части Российской Федерации. Также следует отметить необходимость развития отношения с крупными региональными дистрибьютерами. Решение задачи по развитию отношений с крупными дистрибьюторами позволит нарастить объем реализации продукции крупными партиями, однако для этого необходимо, чтобы данные дистрибьютеры «завели» мебель мебельного предприятия региона в свой ассортимент, что возможно сделать за счет ценовых предложений.

Рис. 2. Стратегическая карта для мебельного предприятия региона

Разработка цифровых методов продаж – самый большой объем работы при организации бизнес-модели управления компанией, охватывающий все блоки сегмента «бизнес-процессы».

Изначально единственным средством цифрового взаимодействия с клиентами была система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), которая применялась исключительно для связи с сегментом B2B, включая корпоративных партнеров. Веб-сайт (как цифровой канал продаж) был ориентирован на потребительский сегмент B2B. В то же время сайт выполнял информационную функцию для целевой аудитории. Цифровые каналы коммуникации, такие как электронная почта и мессенджер «ВКонтакте», применялись главным образом по инициативе менеджера по продажам. Важно отметить, что непланируемое использование цифровых инструментов может привести к снижению общей цифровой активности и эффективности.

Таким образом, актуальной стратегической целью мебельного предприятия региона, на наш взгляд, является укрепление позиций на рынке. Ключевой задачей в данном направлении должна стать реализация нового проекта по запуску новой линии по производству мебельной продукции, что, следовательно, приведет к снижению переменной себестоимости, тем самым для предприятия откроется возможность для получения конкурентного преимущества по цене, что напрямую будет способствовать укреплению рыночной доли [5]. Также в качестве промежуточных целей, поставленных в маркетинговой стратегии, выступают: рост рентабельности продаж, увеличение объема реализации и снижение переменных затрат. Однако, для обеспечения достижения обозначенных целей, следует дать рекомендации мебельному предприятию региона по развитию действующего процесса формирования маркетинговой стратегии.

При этом на данном этапе следует обеспечить также и согласование общекорпоративной (маркетинговой стратегии) и функциональных стратегии между собой. Предлагаемый процесс согласования маркетинговой стратегии мебельного предприятия региона с другими стратегиями предприятия представлен на рисунке 3.

Из рисунка 3 можно сделать вывод, что предлагаемый процесс согласования маркетинговой стратегии и функциональных стратегий будет включать следующие этапы: формирование маркетинговой стратегии предприятия; оценка возможности достижения целей маркетинговой стратегии с точки зрения составляющих маркетинга. На сегодняшний день стратегический потенциал на мебельном предприятии региона не анализируется в должной мере, в связи с чем также рекомендуется внедрить в процесс формирования маркетинговой стратегии следующую модель оценки стратегического потенциала предприятия, в схематичном виде, представленном на рисунке 4.

Рис. 3. Процесс согласования маркетинговой стратегии с функциональными стратегиями мебельного предприятия региона

Рис. 4. Модель определения стратегического потенциала для мебельного предприятия региона

Стратегический потенциал представляет собой максимально возможную сумму привлекаемых и мобилизуемых ликвидных активов в определенный период времени для повышения эффективности производства, достижения определенных финансовых результатов, формирования выручки и извлечения прибыли [6]. Стратегический потенциал значительно упрощает разработку и формирование маркетинговой стратегии, так как он:

– оценивает реальные финансовые возможности предприятия с позиции ее реализации;

– обеспечивает доведение маркетинговой стратегии до структурных подразделений предприятий, за которыми закреплена ответственность за достижение тех или иных показателей;

– формирует главные функциональные цели предприятия;

– осуществляет проверку отсутствия противоречий стратегических маркетинговых и функциональных целей предприятия;

– используется для разработки маркетинговой и других функциональных стратегий;

– реализует построение системы сбалансированных показателей, в комплексе обеспечивающих достижение поставленных целей;

– с его помощью анализируется построенной системы сбалансированных показателей обеспечить достижение целей маркетинговой стратегии.

Процесс согласования маркетинговой стратегии и функциональных стратегии мебельного предприятия региона в наибольшей степени обеспечивает их согласованность [7]. При этом представляется целесообразным, чтобы горизонт планирования был равным.

Далее следует этап разработки системы сбалансированных показателей мебельного предприятия региона, отражающие количественную и качественную сторону целей. Необходимо перейти на ежемесячный контроллинг реализации маркетинговой стратегии и с подведением еженедельных промежуточных оценок в рамках планерок [8].

Процесс контроллинга должен быть непрерывным с целью оперативного выявления возможных отклонений и приведения задач в соответствии со стратегическими целями мебельного предприятия региона, обозначенными в маркетинговой стратегии. Это возможно сделать посредством реализации на предприятии маркетинг-контроллинга, который должен быть управляющей, регулирующей системой маркетинговой деятельности и настолько гибким, чтобы при любых отклонениях текущих показателей от плановых или нормативных всегда возможно было бы осуществить соответствующую корректировку.

Выводы

Предлагаемая модель маркетингового контроллинга направлена на решение трех принципиальных задач:

а) осуществление контроля не только реализации выбранной маркетинговой стратегии, но и оперативной деятельности мебельного предприятия региона;

б) разработка мер по устранению отклонений, относящихся к оперативному и стратегическому уровням [9]. При этом отклонения могут быть устранены и путем корректировки первоначальной цели;

в) выработка в процессе контроля видения будущего развития как непосредственно мебельного предприятия региона, так и рынка мебельной продукции в целом. Одним из приемов, который позволит спрогнозировать развитие события, является оценка динамики «опережающих показателей», т.е. тех факторов, которые в наибольшей степени оказывают влияние на отрасль [10].

Из этого можно сделать вывод, что управление реализацией маркетинговой стратегии требует не только набора методов и приемов измерения контролируемых показателей, но и механизма управления процессом на разных уровнях, начиная с рынка и заканчивая сотрудниками компании.