Введение
Уровень ведения бухгалтерской управленческой деятельности характеризуется главным образом качественными и своевременными решениями руководителя, принимаемыми на основе имеющейся информационной базы.
Использование информационных систем в управленческой деятельности потенциально помогает организовать мониторинг, моделирование и прогнозирование социально-экономического развития региона и его территорий, разрабатывать обоснованные предложения и решения, оперативно контролировать ход выполнения поставленных задач [4].
Качество функционирования и развитие системы управленческого учета во многом зависит от эффективности управления процессами на всех уровнях любой организации. Это, в свою очередь, требует высокого уровня информированности конкретных субъектов управления, который повышается с помощью информационно-аналитического обеспечения [7].
Актуальность темы исследования обуславливается, с одной стороны, осмыслением управленческим персоналом отечественных организаций необходимости формирования и совершенствования системы информационно-аналитического обеспечения процессов принятия управленческих решений на основе результатов которого предприятие способно занять стабильное положение на рынке и в сознании потребителей, а с другой – отсутствием на достаточном уровне методического обеспечения этих потребностей.
Целью исследования выступает поиск, развитие способов и методов обработки информации и разработка механизма, позволяющего охарактеризовать и усовершенствовать процесс формирования информационно-аналитического обеспечения для целей принятия конкретных управленческих решений.
Материалы и методы исследования
Современные реалии ведения финансово-хозяйственной деятельности предъявляют повышенные требования к системам управления и принятия управленческих решений, так в значительной степени на этот процесс оказывают влияние применяемые методы и модели сбора, обработки информации и ее анализа.
Таким образом, на предприятии управленческие решения должны переходить из разряда интуитивных в научно-обоснованные, продуманные и просчитанные решения, что и является предпосылкой проведения научных исследований.
Харитонов М.Ю. и Василенко О.В. дают более абстрактную трактовку и понимают под информационно-аналитическим обеспечением сбор, обработку и использование объективной информации, необходимой ответственным лицам для принятия управленческого решения [10].
Бушуевой Л.И. дана более конкретизирующая описательная характеристика понятия, приближающая его к процессу управленческой деятельности: «…Информационно-аналитическое обеспечение управленческих решений – это процесс удовлетворения потребностей менеджеров в информации, поддерживающей процессы принятия управленческих решений посредством специальных методов и способов организации и использования этой информации, а также профессиональных знаний специалистов, обеспечивающих процесс принятия решений». [1] Из выше представленной информации следует, что важнейшей целью системы информационно-аналитического обеспечения является подготовка управленческих решений на основе сбора и преобразования информации в форму, удобную для восприятия управленческим персоналом, с помощью которой он сможет оценить состояние объекта управления, разрабатывать и организовывать выполнение определенных решений.
Результаты исследования и их обсуждение
На рисунке 1 представлена авторская интерпретация формирования механизма функционирования системы информационно-аналитического обеспечения для принятия управленческих решений.
Первым этапом, на пути принятия управленческих решений, следует выделить – постановку целей и задач исследований.
Задачи информационно-аналитического обеспечения обобщены на рисунке 2.
Таким образом, в рамках данного этапа определяются приоритетные источники информации, оценивается трудоемкость выполнения исследований, определяются штат сотрудников, сроки и стоимость выполняемых работ.
Далее нами рекомендовано провести – Обоснование целесообразности информационно-аналитического исследования. Под обоснованием понимается ряд исследовательских процедур по рекогносцировке внутренней и внешней среды на базе инструментов бенчмаркинга (деловая разведка (легальная основа) и промышленный шпионаж (нелегальная основа)).
На данном этапе должны быть уточнено следующее:
- определены потребности руководства в роде информации и ее объеме;
- проведены проверки на отсутствие противоречий поставленных целей и задач нормам законодательной базы и на отсутствие в них криминальной составляющей;
- обозначены конкретные сроки реализации исследований;
- оценить размеры материальных, ресурсных и иных затрат на исследования;
- дана предварительная оценка потенциальных негативных последствий бенчмаркинга;
- принятие решения: о старте исследований, корректировке поставленных целей и задач или отказ от дальнейших исследований.
В процессе формирования механизма осуществления информационно-аналитического обеспечения сферу информационно-аналитического пространства следует разделить на взаимодействующие уровни:
1 уровень механизма – информационный уровень. Прежде чем формировать базу первичной информации, необходимо отталкиваться от основных требований, предъявляемых к управленческой информации, таким как: краткость; точность; оперативность; сопоставимость; целесообразность; рентабельность(затраты по подготовке внутрифирменной информации не должны превышать экономический эффект от ее использования); объективность; адресность; аналитичность (должна содержать данные текущего экспресс-анализа); полезность; конфиденциальность.
Рис. 1. Механизм функционирования системы информационно-аналитического обеспечения
Составлено автором
Рис. 2. Задачи информационно-аналитического обеспечения [3]
Итак, в рамки 1 уровня входит:
- сбор первичной информации (источники: учетные, внеучетные, нормативный материал, техническая информация, которая может поступать из источников внутри самой организации, публикуемых источников, других организаций, специализированных рекламных, маркетинговых и иных агенств);
- обработка информации (выборка, прогнозирование, группировки, таблицы, графики, экспертные оценки, эксперименты, опросы, контрольные срезы);
- хранение информации (после фильтрации информации по степени ее полезности в принятии управленческих решений она, либо поступает на следующих уровень, либо не будет признана полезной и будет упразднена).
Без информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие деятельности организации, поэтому глубокий и тщательный анализ является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений, который и будет выполнен на 2-ом аналитическом уровне механизма учетно-аналитического обеспечения.
Следовательно, на 2 уровне осуществляется анализ полученной информации с целью определения ее релевантности для последующего принятия управленческих решений, проработки ключевой версии и параллельным формированием альтернативных предложений, ввиду того, что руководство работает с несколькими проработанными вариациями предложений и затем выбирает наиболее адекватную и обоснованную прозрачную в плане ее реализации версию.
В целях принятия управленческих решений целесообразно применять из всего многообразия существующих разновидностей аналитических процедур следующие, обобщенные в таблице.
На 3 уровне происходит принятие конкретных управленческих решений, выделяют три дополнительных уровня, на которых происходят следующие управленческие действия:
1 – Оперативный уровень – мониторинг, включающий информационные сводки, отчеты, справки, доклады и т.п.;
2 – Тактический уровень – анализ эффективности принятых решений, процедур принятия решений и результатов их выполнения;
3 – Стратегический уровень – исследование актуальных проблем в конкретных сферах управления, включая информационные, концепционные и программные разработки, оперативные и аналитические исследования.
Таблица
Методы анализа в целях принятия управленческих решений
|
Метод анализа |
Сущность и результаты его выполнения |
|
Сравнительный анализ |
горизонтальный, вертикальный и трендовый в виде сопоставления изучаемого явления с уже изученным явлением для того, чтобы выявить общие свойства и различия. |
|
Индексный метод |
при рассмотрении сложных процессов и явлений, в случае, когда их элементы невозможно измерить. |
|
Балансовый метод- |
проводится в виде определения и сопоставления двух или более связанных между собой показателей, а также выявляются резервы для повышения эффективности деятельности предприятия. |
|
Метод цепных подстановок |
позволяет выявить конкретное значение влияния определенного фактора на конечный результат и получить скорректированные значения, сравнив два последовательно стоящие показатели в рассматриваемой цепи. |
|
Построение графика |
позволяет наглядно и более доступно представить собранную информацию, проанализировать, обобщить и изучить явления и показатели за определенный период |
|
Метод статистики |
отслеживается динамика процессов с периодичностью в цифровых значениях, что позволяет оценить их состояние и сделать предположения об их изменении в будущем [5]. |
|
Функционально-стоимостной анализ |
эффективный способ выявления резервов, сокращения затрат, базирующийся на комплексе более дешевых способов выполнения организационно-технических функций при одновременном исключении лишних функций управления [6]. |
|
Факторный анализ |
это процедура установления силы влияния факторов на функцию или результативный признак с целью ранжирования факторов для разработки плана организационно-технических мероприятий по улучшению функции [8]. |
|
CVP-анализ |
Позволяет отыскать наиболее выгодное соотношение между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом производства продукции(на базе маржинального дохода), определять резервы, обеспечивает объективную оценку состояния резервов производства и степени их использования [2]. |
|
SWOT-анализ |
Помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться организации, а также определить не только возможности организации, но и все доступные преимущества перед конкурентами [6]. |
|
PEST-анализ |
Анализ внешней среды – исследования на его основании дают нам возможность грамотно проанализировать внешнее окружение предприятия, а также своевременно оценить текущую ситуацию, складывающуюся в коммерческой и производственной деятельности предприятия [9]. |
|
анализ по VRIO-критериям |
Позволяет выявить наиболее важные для формирования конкурентного преимущества компании ресурсы и способности, а также определить стратегические последствия их использования. |
|
GAP-анализ |
Позволяет выделить проблемные зоны, препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому [11]. |
На 4 уровне происходит контроль исполнения и корректировка принятого решения.
В случае положительного рассмотрения и принятия управленческого решения руководством – механизм выполнил свою миссию и осуществляется контроль исполнения принятого управленческого решения.
В случае выявления неблагоприятных факторов, неудовлетворяющих потребности поставленных управленческих задач осуществляется корректировка принятого решения и при необходимости поставленная задача отправляется снова на 1 уровень для выполнения дополнительных информационно-аналитических процедур.
Выводы
Таким образом, следует сделать вывод, что механизм формирования информационно-аналитического обеспечения принятия управленческих решений, в рамках информационно-аналитического пространства, имеет замкнутый цикл и направлен на повышение его эффективности, результативности и способствует целевой ориентации на повышение уровня организации управленческой деятельности внутри предприятия и укрепления его позиций конкурентоспособном рынке.