Введение

Настоящий этап развития экономических отношений характеризуется глобализацией экономических процессов, высокой степенью неопределенности государственной экономической политики, конъюнктуры рынка и повышенными рисками хозяйствования. В этих условиях предприятия вынуждены приспосабливаться к изменениям внешней среды. При такой напряженной ситуации большинство руководителей и работников сферы менеджмента не используют теоретические и методологические достижения и практический опыт стратегического управления, важным направлением которого все в большей степени признается метод бенчмаркинга, что в значительной мере способствует обеспечению прогрессивного развития предприятий.

Проблемы обоснования научно-методических основ внедрения принципов и систем стратегического менеджмента в управлении предпринимательской деятельностью основательно освещаются в научных трудах зарубежных исследователей, которые начали разработку этих подходов во второй половине ХХ в. начиная с 70-х годов предыдущего столетия. Принципы стратегического управления с элементами бенчмаркинга постепенно вводятся в развитых странах рыночной экономики, а в начале 90-х доминировали в большинстве корпораций, размещенных по всему миру.

В отечественной науке вопросы внедрения стратегического управления в практику менеджмента организаций и предпринимательства начали исследоваться благодаря усилиям Л.А. Баландиной [1], А.Р. Байгузина [2], В.Э. Бондаренко [3], Н.В. Зяблицкой [7], В.О. Кожиной [8], А.А. Федулина [12], М.В. Чараевой [13] и др. Однако эти наработки пока имеют преимущественно научно-методологический характер. В то же время, отечественная практика требует научно-методических разработок по внедрению такого действенного компонента стратегического управления, как бенчмаркинг, с учетом особенностей различных производств.

Особенно это касается управления предприятиями, руководители которых, в большинстве случаев, не имеют возможностей существенного влияния на рыночную ситуацию и поэтому выбирают оборонные стратегии выживания своих предприятий во внешнем окружении. Учитывая это производственная практика все в большей степени требует доступных для руководителей научно-методических подходов к внедрению этого метода стратегического управления, построения механизма реструктуризации и инновационного обеспечения экономического развития субъектов хозяйствования.

Целью статьи является обоснование направлений реструктуризации и инновационного развития предприятий в современных условиях.

Материалы и методы исследования

В процессе проведения исследования применялись научные методы, основанные на объективных законах экономики и диалектическом методе познания, а именно: абстрактно-логический и исторический – для обеспечения теоретико-методологических обобщений и формулирования выводов; экономико-статистические и социологические – для проведения анализа современного состояния развития предприятий и процессов реструктуризации; аналитического прогнозирования с использованием рядов динамики – для прогнозирования показателей прогрессивного развития и влияния на него реструктуризационных мероприятий. Информационной базой исследования явились нормативно-правовые положения, публикации отечественных и зарубежных ученых, статистические данные, учетные данные предприятий, материалы анкетирования и опроса руководителей и специалистов предприятий и органов государственного управления.

Результаты исследования и их обсуждение

Исследования показали, что в современном понимании понятие «развитие» трактуется как постоянное приспособление к изменениям, происходящим в окружающей среде: обществе, материальном производстве и других сферах деятельности. При этом установлено существование экстенсивного, интенсивного и инновационного путей развития предприятий, а реструктуризация здесь выступает одним из действенных механизмов обеспечения инновационного развития субъектов хозяйствования с целью ликвидации или уменьшения негативного влияния комплекса внешних (отражающих экономическую ситуацию на ресурсных и продуктовых рынках, в регионе, стране и за рубежом) и внутренних (которые напрямую зависят от форм, методов и организации работы на предприятии) факторов на финансово-хозяйственное состояние предприятий через внедрение инноваций организационно-экономического и технико-технологического характера.

Целью реструктуризации предприятий является превращение их в эффективные организационно-правовые структуры рынка, адаптация в рамках внешней среды, достижение высокого уровня конкурентоспособности продукции и конкурентоспособности предприятия в соответствии с целями инновационного обеспечения развития [4, 9, 16]. При проведении реструктуризации в комплексе можно сочетать меры реформирования и реорганизации предприятия.

Относительно условий деятельности субъектов хозяйствования понятие «реструктуризация предприятия» можно определить как комплексное преобразование деятельности экономических субъектов, суть которого базируется на осуществлении организационно-экономических, технических и правовых мероприятий, предусматривающих изменение отношений собственности, структуры производства продукции, активов и пассивов баланса, а также системы управления в рамках требований внешней среды и наработанной стратегии развития в рамках повышения устойчивости, конкурентоспособности и прибыльности предприятия.

Основой реструктуризационных изменений в предприятиях должна быть их ориентация на требования рынка, изменение подхода к деятельности, предусматривающего производить то, что нужно рынку; то, что находит платежеспособный спрос; то, что можно реализовать. В этих условиях реструктуризационные изменения следует проводить не спонтанно, а перманентно для достижения средне – и долгосрочных целей на основе обоснованной стратегии (программы) развития организационно-правовой структуры.

В зависимости от цели, которую ставит руководство предприятия, реструктуризация может быть санационная (восстановительная), адаптационная или опережающая. Санационная (восстановительная) реструктуризация необходима, когда предприятие находится в предкризисном или кризисном состоянии и хочет выйти из него. Если негативные тенденции не приобрели масштабов кризиса, то целесообразно проводить адаптационную реструктуризацию, что обеспечит преодоление негативных тенденций, таких как снижение общей эффективности, эффективности управления и тому подобное. Опережающую реструктуризацию мы предлагаем проводить на предприятиях, которые работают успешно, но стремятся усилить конкурентные преимущества.

В зависимости от объекта изменений можно выделить такие виды реструктуризации: операционную, финансовую и реструктуризацию собственности. Сущность операционной реструктуризации заключается во введении существенных изменений в основной хозяйственной деятельности предприятия в рамках повышения его прибыльности. Финансовая реструктуризация предполагает управление пассивами предприятия, в частности его задолженностью, и тесно связана с операционной реструктуризацией.

Реструктуризация собственности (корпоративная реструктуризация) касается изменения отношений собственности и соответственно распределения властных полномочий на предприятии [5, 10, 15]. Она должна проводиться путем реорганизации, ликвидации по инициативе хозяйства, ликвидации через процедуру банкротства, через санацию и через привлечение инвестора. В зависимости от продолжительности можно выделить оперативную и стратегическую реструктуризацию. Оперативная реструктуризация предусматривает: обеспечение «выживания» предприятия на определенный срок, с ориентацией на достижение краткосрочных целей со следующим характером вводимых изменений: получение «быстрых денег»; пассивность по отношению к новым рынкам; ожидание «лучших времен»; ориентация на старые изделия на традиционных рынках.

Стратегическая реструктуризация должна проводиться с ориентацией на достижение долгосрочных целей: освоение новых рынков; привлечение новых потребителей; технологическое развитие; структурное развитие. Большинство предприятий сознательно или неосознанно могут осуществлять оперативную реструктуризацию, чтобы выживать, в то время как целесообразнее проводить стратегическую реструктуризацию, чтобы развиваться.

В то же время универсальной модели в рамках реструктуризации может не существовать [6, 11, 14]. Для каждого конкретного предприятия она зависит от его размера, структуры, технологии, ресурсов, квалификации работников, уровня менеджмента, угроз и возможностей, позиции на рынке и конкуренции, а также других факторов. Каждый проект (Программа) реструктуризации требует индивидуального подхода, с учетом цели реструктуризации, ее масштабов и глубины, источников финансирования, возможных социальных последствий и их сглаживания.

Последовательность действий по проведению реструктуризации можно рассматривать как определенный типовой процесс, предусматривающий осуществление следующих этапов: понимание необходимости изменений; формирование команды; диагностика состояния предприятия, выявление существующих проблем; определение целей реструктуризации; формирование программы реструктуризации; внедрение программы; мониторинг хода выполнения программы; корректировка действия; анализ выполнения программы; начало нового витка процесса реструктуризации.

Выводы

Подводя итоги можно отметить, что реструктуризация выступает одним из основных механизмов обеспечения инновационного развития предприятия и имеет целью устранение или уменьшение негативного действия комплекса внешних и внутренних факторов на финансово-хозяйственное состояние предприятия через внедрение инноваций организационно-экономического и технико-технологического характера.

При проведении реструктуризации в комплексе необходимо сочетать меры реформирования и реорганизации предприятия.

Применительно к условиям деятельности предприятий понятие «реструктуризация» представляет собой комплексное преобразование деятельности по осуществлению организационно-экономических, технических и правовых мероприятий, которые направлены на преобразование структуры производства продукции, активов и пассивов баланса, системы управления в соответствии с требованиями окружающей среды и наработанной стратегии развития, повышения устойчивости, конкурентоспособности и прибыльности предприятия.