Современные бизнес-единицы, независимо от отраслевой принадлежности и возможности масштабирования, сталкиваются с беспрецедентными вызовами экономического, политического, эпидемиологического характера, нарастающими процессами глобализации, усилением конкуренции, ростом требований к качеству и своевременности при осуществлении клиентского сервиса. В данной ситуации на первое место выходит эффективность логистических процессов в цепях поставок: от производства и продажи продукта до поддержания его работоспособности на протяжении жизненного цикла, организации гарантийного обслуживания, послепродажного сервиса и утилизации. Указанные процессы имеют всеобъемлющий характер, следовательно, проблематика повышения их результативности, оптимизация товарно-материальных и информационных потоков – задача перманентной актуальности на обозримую перспективу.
Понимание качественно новой экономической реальности, к которой пришел бизнес в период пандемии 2020г., подтолкнуло менеджмент к определению узких мест, в том числе в области транспортно-логистических потоков. Было выделено несколько критически важных направлений, требующих немедленного реагирования: изменение потребительского поведения, неэффективность ручной обработки данных, отсутствие диверсификации каналов сбыта, устаревшие форматы взаимодействия с контрагентами, запаздывание, разрозненность и низкая аналитичность информационных данных, что обусловило отсутствие необходимой гибкости для адекватного противодействия новым вызовам.
Решая задачу не только выживания, но и наращивания стратегических преимуществ, компании стремятся использовать достижения цифровизации как качественно нового способа повышения эффективности бизнеса, что, по мнению многих исследователей и практиков, является безальтернативным в современных условиях. Цифровые инструменты способны качественно изменить условия, временные затраты и стоимость выполнения основных элементов управления цепями поставок (УПЦ), а показатели, характеризующие динамику их использования, показывают практически экспоненциальный рост – с 89,4 млрд руб. в 2020г. к 626,6 млрд руб. в 2030г. (рисунок 1).
Многие исследователи отмечают в этой связи, что применение элементов цифровизации характерно практически для любой логистической цепочки, являющейся по своей сути «…инновационной бизнес-средой» [10, с.56], однако «…решения… выглядят скорее спонтанными, подверженными сиюминутным интересам или вызовам, чем стратегически выверенными» [1, с.5]. В определенной степени, это можно объяснить разнонаправленностью стоящих перед компаниями задач, разнообразием запросов потребителей, совокупностью форс-мажорных экономических факторов. Проблематика включает необходимость быстрой перенастройки существующих цепочек, достижение прозрачности всех этапов логистического процесса, предложения вариативности доставки «на последней миле», повышение точности прогнозирования спроса, качественно новую работу с загрузкой и оптимизацией использования складских мощностей, достижение баланса затрат и удовлетворенности от процесса взаимодействия. Процесс менеджмента должен стать еще более гибким, адаптивным, научно обоснованным, включать наиболее эффективные цифровые решения на каждом этапе, реализуемые во взаимосвязи со стратегическими планами и проектами.
Рис. 1. Востребованность цифровых технологий в логистике (оценка спроса в млрд руб) [2, с.131]
Одно из наиболее полных, н наш взгляд, определений управления цепями поставок (УПЦ или SCM (Supply Chain Management)) гласит: «УЦП – это комплекс управленческих подходов и информационно-инструментальных средств, обеспечивающих эффективную интеграцию поставщиков, производителей, посредников и продавцов» [4, с.4]. По сути, совершенствование данного процесса – задача оптимизации управленческих подходов и цифровизации средств интеграции участников, что в большинстве случаев требует пересмотра логистической стратегии.
Методология цифровой трансформации УПЦ в большинстве случаев включает использование полного спектра цифровых решений, поскольку все они в разной степени могут способствовать повышению эффективности комплекса бизнес-процессов. Так, аналитика больших данных и искусственный интеллект будут полезны для целей минимизации человеческого фактора и повышения результативности вследствие оптимизации управленческих решений; облачные сервисы – средства построения надежных способов доступа к информации для разных категорий пользователей; дополненная/виртуальная реальность и цифровые двойники могут стать надежным способом проверки предлагаемых новаций, средством индивидуализированного обучения с минимальными затратами и использованием элементов интерактивности; смарт-контракты считаются перспективным способом заключения и мониторинга выполнения договорных обязательств, а беспилотные транспортные средства будут активнее использоваться в целях доставки и контроля. В целом исследователи считают перспективным направлением «…цифровую платформу контроля и мониторинга событий в цепи поставок (Supply Chain Control Tower)» [1, с. 6]
Необходимость внедрения такой платформы обусловлена имеющимися существенными разрывами между производительностью и важностью реализации определенных бизнес-процессов цепи поставок, которые критично влияют на параметры общей результативности (рисунок 2).
Control Tower можно описать как высокотехнологичный центр управления, который в режиме реального времени получает и обрабатывает характеристики цепи поставок. Это позволяет повысить уровень процесса диспетчеризации, а значит, улучшает скорость и качество принимаемых решений по управлению информационными и товарно-материальными потоками, которые по определению не будут нуждаться в дополнительной координации.
Достигается так называемая видимость (а значит, и прозрачность) цепи поставок (SC Visibility), которая означает мониторинг каждой транзакции, совместный обмен информацией, аудит ключевых процессов в цепях поставок, а значит, возможность эффективного поиска непроизводительных действий, ожидания, снижения ресурсоотдачи. Авторы выделяют данное свойство: «Конечной целью… является интегрированная цепочка создания стоимости, в которой все системы и контрагенты беспрепятственно взаимодействуют» [8, с.36]. В данной системе видны все затраты, что позволяет сократить цикл планирования, отслеживать показатели в любом необходимом для нужд управления разрезе, следовательно, цифровое ядро системы обеспечивает слаженную работу участников в режиме реального времени, «…видимость цепей поставок… становится главной категорией управления цифровизацией логистических систем» [6, c. 207], что, в конечном счете, снижает риски, оптимизирует расходы и создает предпосылки для лучшей оперативности и гибкости компаний, а значит, способствует росту удовлетворенности клиентов.
Таким образом, из описания следует, что в данной системе используются Big Data, цифровые двойники для управления взаимодействием, Blockchain технологии – для достижения надежности хранения и использования данных, машинное обучение, искусственный интеллект и мультиагентность помогают оптимизировать планирование и осуществляют поддержку принятия решений [5], сервисы распознавания и синтеза речи могут в определенной степени заменить операторов call – центров и осуществлять связь с клиентами.
Как видим из рисунка 2, в первую тройку проблем недостаточной эффективности цепей поставок входит совместное управление заказами клиентов – по оценке авторов, разрыв в данном направлении наиболее значителен – 52%. Это означает, что в соответствии со сложностью решаемых задач омниканальность при организации взаимодействия с потребителями необходимо поднять на качественно новый уровень.
Рис. 2. Обоснование необходимости внедрения SCCT [8, с.37]
Здесь важно использовать преимущества цифровых решений, благодаря которым переход клиента из одного канала взаимодействия в другой в любой момент своего «пути к покупке» (customer’s journey) будет бесшовным (без потери истории сообщений / вопросов вне зависимости от способа обращения), с сохранением всех характеристик заказа и возможностью оценки эффективности на каждом этапе.
Проанализировав достоинства данного способа, обратим внимание на имеющиеся недостатки, которые в рамках одной компании можно описать как совокупность проблем «трудозатратно – долго – дорого». Действительно, реализация тотальной прозрачности и контроля материальных и информационных потоков всех каналов продаж, синхронизацию, подключение к специальной платформе – все это требует существенных затрат, изменений в регламентах взаимодействия, повышения квалификации участвующих в процессе специалистов, дополнительного финансирования поддержания работоспособности.
Второй по значимости неблагоприятной тенденцией является «отсутствие видимости», т.е. информации от поставщиков, третьих сторон. Данная проблема является в цепях поставок одной из приоритетных, поскольку устаревание используемых алгоритмов предопределяет рост накладных расходов, а затягивание ее решения является прямой угрозой общих цифровых улучшений.
Отметим, что данные проблемы решается в рамках Supply Chain Control Tower путем ее последовательной реализации в основных блоках: «Определение и ранжирование бизнес-целей», «Разработка механизмов идентификации и реагирования», «Интеграция технологий», «Развитие с помощью непрерывного совершенствования» [8]. В свою очередь, модуль SCCT может и должен стать составляющей частью комплексного цифрового управленческого решения, что будет способствовать достижению синергического экономического эффекта.
Оценим тренды логистики, актуальные в 2022-2023 гг. С учетом сложившейся внешней и внутригосударственной ситуации, по нашему мнению, необходимо выделить следующие:
- обоснованным является усложнение маршрутов доставки внутренних грузов, особенно в приграничных районах, тренд – перевозка сборных грузов, что доказывает актуальность цифровизации логистических процессов ввиду множественности взаимодействующих контрагентов;
- из-за роста неопределенности возможно существенное удорожание услуг доставки, поэтому оптимизация затрат может стать одним из факторов удержания освоенных рыночных сегментов;
- развитие параллельного импорта и переориентация основных логистических маршрутов на азиатские рынки означает добавление новых промежуточных звеньев и форс-мажорных ситуаций в цепь поставок, что не только усложняет ее структуру, но и снижает предсказуемость взаимодействия по причинам, мало зависящим от эффективности менеджмента. Цепочки становятся более объемными, дорогими, а в целом параллельный импорт не является надежным по причине сложности взаимодействия с филиалами и представительствами известных брендов. В этой ситуации растет роль импортозамещения, что требует новых логистических маршрутов и включения в состав участников цепей поставок новых игроков;
- эксперты отмечают увеличение запросов на сокращение срока доставки. Пандемийные ограничения обусловили тотальный переход на взаимодействие с крупными платформами, конкурирующими между собой помимо цены и ассортимента параметрами скорости доставки. Наращивая большие данные, именно с помощью цифровых решений возможно оптимизировать набор целевых критериев для более эффективной кастомизации продаж. По прогнозу «Топ-15 технологий транспорта и логистики» ВШЭ, ежегодно темпы внедрения цифровых продуктов будут составлять около 20%.
- достаточно интересным является результат опроса покупателей, согласно которому более 50% опрошенных согласны на более длительное ожидание доставки, если она будет совершена экологичным способом, а часть (около 20%) согласны при этом на более высокую стоимость услуги [9]. Можно ожидать постепенного формирования логистических цепочек ответственных поставщиков, соблюдающих требования. Следовательно, тренд на соответствие ESG-критериям (Environmental, Social, Governance) будет набирать обороты, и это необходимо учитывать менеджменту при достижении баланса экономической эффективности, экологичности, скорости, удобства.
Таким образом, в условиях цифровой трансформации в отношении цепей поставок для достижения устойчивых конкурентных преимуществ необходимо существенно изменить соотношение традиционных методов управления и использования цифровых решений. Интегрирование достижений цифровизации в процесс УПЦ поможет в поиске оптимальных решений множества задач научно-исследовательского и прикладного характера как операционного, так и тактического, и – особенно – стратегического уровня.