Введение
На сегодняшний день в Российской Федерации активно развивается «третий сектор» экономики – некоммерческие организации (далее – НКО) и социально ориентированные некоммерческие организации. Некоммерческий сектор объединяет власть, бизнес сообщества и жителей в своей локальной местности для решения актуальных социальных задач. Главная особенность НКО – поставка товаров и услуг, которые имеют социальное благо (социальное значение); они не имеют в качестве основной деятельности получение прибыли, а также не распределяют её между участниками [7]. Также возрастает роль сопутствующих затрат и усилий, которые направляются на решение проблем, и возникает конкуренция, которая появляется среди НКО, чья программная деятельность или проекты похожи между собой. Актуальность темы исследования обусловлена, прежде всего, возможностями применения к НКО конкурентных стратегий с учетом специфики их деятельности на конкретной территории с целью стать финансово устойчивой организацией на рынке среди некоммерческого сектора. У НКО всегда много задач, но не всегда хватает ресурсов для их решения.
Цель исследования: выявить ключевые стратегии и инструменты повышения конкурентоспособности современных российских социально-ориентированных НКО.
Материал и методы исследования
Источниковая база данной работы представлена статистическими базами данных Федеральной налоговой службы РФ и Министерства экономического развития РФ, а также научными публикациями на тему НКО. Методология исследования определена дедуктивным методом, методом контент-анализа.
Результаты исследования и их обсуждение
Некоммерческие организации – это одна из важнейших групп заинтересованных сторон для социально ответственного бизнеса и власти. В современном мире ставятся перед обществом в целом и каждым его субъектом в отдельности все усложняющиеся задачи, которые можно решить только совместными усилиями. Осведомленность помогает властям, бизнесу и НКО понять, что они нужны друг другу.
У НКО выделяются следующие способы своевременно реагировать на социальные проблемы, которые возникают из потребностей населения (рисунок) [8].
Способы реагирования НКО на социальные проблемы
Рассмотрим обозначенные способы реагирования более подробно. НКО может реагировать на социальные проблемы и привлекать финансовые средства через государственные заказы, грантовые конкурсы от государства и бизнеса, корпоративный и частный фандрайзинг. Развитые институты гражданского общества необходимы бизнесу и власти, поскольку они создают основу для политической стабильности. НКО выполняют функцию посредничества, то есть они предлагают возможность вести переговоры, достигать соглашения в спорах, конфликтах, общего решения, которое удовлетворяет все стороны переговоров.
НКО могут предложить бизнесу более эффективное использование благотворительных средств и моделей социального сотрудничества, а также помочь минимизировать экологические риски, предотвратить трудовые споры, интегрируя права человека в бизнес-деятельность, и реализовывать партнерские проекты в области прав человека, укрепляя корпоративную культуру через личное участие в добровольческих и благотворительных программах НКО для налаживания более эффективного диалога с местным сообществом [9].
Тема применения стратегий для НКО не нова. Рассмотрим основные исследования в данной области (табл. 1).
Рассмотрим приведённый теоретический анализ более подробно. Например, Суровнева А.А. рассматривает семь этапов разработки и реализации антикризисной стратегии в НКО: создание специальной рабочей группы, принятие решения о введение антикризисной стратегии, разработка модели или механизма антикризисной стратегии, создание иерархической цепи ответственных за каждый блок, выполнение программных задач по реализации антикризисных мер, оценка и анализ выполненных работ, сравнение степени выполненных задач с полученными результатами [15]. Автор рассматривает деятельность НКО с точки зрения развития трех стратегий: организационной, программной и операционной. Следовательно, необходимо проводить оценку влияния на общество, оценку программной деятельности и оценку операционной деятельности, чтобы правильно расставлять приоритеты в затратах ресурсов в функционировании и развитии НКО в условиях кризиса.
Таблица 1
Теоретический анализ исследований в области применения стратегий развития к НКО
|
№ п/п |
Автор |
Суть статьи |
|
1 |
Суровнева А.А. |
Антикризисная стратегия |
|
2 |
Касенова А.К. |
Методы управления |
|
3 |
Лазебная А.М., Суворова С.Д. |
PR-продвижение |
|
4 |
Безвербная Н.А. |
Частный и корпоративный фандрайзинг |
|
5 |
Новодворская Н.Б. |
Особенности труда управленческого персонала |
|
6 |
Чулакова А.Л., Седых Н.И. |
Состояние НКО в России |
Касенова А.К. приводит в пример транснациональные компании, которые занимаются поддержкой некоммерческого сектора – Nike, GAP, Electronics Arts, Coca-Cola, American Express и множество других [2]. Стоит отметить, что в западных странах модель развития НКО строится по другому принципу. Большая часть финансовых ресурсов идет от частных и корпоративных пожертвований или за счет предпринимательской деятельности, прибыль от которой идет на уставные цели, а не от грантов и субсидий, как в России.
Также среди конкурентных стратегий важно отметить и PR-продвижение. Лазебная А.М. и Суворова С.Д. также говорят о важности сначала определить цели, миссию, задачи, целевые группы и формулирование проблем, которые будут решать, чтобы в дальнейшем правильно продвигать деятельность НКО. Это позволит более прозрачно, открыто и профессионально вести социальные сети, выстраивать работу с сайтом, привлекать партнёров и потенциальных инвесторов [3].
Безвербная Н.А. рассматривает одну из самых главных проблем НКО – нестабильность частных и корпоративных пожертвований и, более того, они на 60-70% являются целевыми, а это означает, что НКО может реализовать не самый актуальный и нужный проект. НКО идут на компромисс, реализуя то, что хочет инвестор. Также в статье рассматривается коммуникативная стратегия, которая зависит от менеджера или фандрайзера. Например, чтобы выстроить долгосрочные взаимоотношения с жертвователями, нужно не только благодарить человека за пожертвование, но и поддерживать связь: показывать итоговые отчеты о финансовой реализации, при этом важно показать всю прозрачность и полноту предоставляемой информации, а также делиться новостями по деятельности, для которой было совершено пожертвование. На фоне стремительного формирования российского некоммерческого сектора необходимо дальнейшее совершенствование теоретических, методологических и практических подходов и методов управления НКО, которые можно вносить в рамки договора пожертвования [1].
Новодворская Н.Б. рассматривает взаимодействие роли менеджера со всеми стейкхолдерами: партнёрскими НКО, государством, благополучателями, лидерами общественного мнения, другими сотрудниками, бизнесом, волонтерами. Предлагается рассмотреть роль в трех аспектах: стратегический, нормативный и оперативный. Также рассматривается пять основных особенностей труда у управленцев некоммерческого сектора: умственный труд, управление людьми, информация, ограниченные ресурсы организации, правильность управленческих решений [5].
Чулакова А.Л. и Седых Н.И. говорят о количестве НКО в стране и приводят причины их закрытия и ликвидации. На данный момент в сравнении 2020/2021 и 2021/2022 годов прослеживается динамика по закрытию достаточно большого количества НКО в связи с последствиями пандемии и началом специальной военной операции. Из-за тяжелых ситуаций возникает огромное количество обращений от благополучателей. Люди постоянно обращаются за помощью, а НКО по итогу не может выдержать большое количество обращений, которые к ним направляются [18].
Важно отметить, что ни одним из проанализированных в таблице 1 авторов не исследовалась стратегия развития НКО с позиции обеспечения конкурентного преимущества. На данный момент в России активно развивается некоммерческий сектор, а это означает, что появляется борьба за ресурсы, в том числе и финансовые. Для начала стоит провести анализ состояния некоммерческих организаций по России в целом. По данным Федеральной налоговой службы количество некоммерческих организаций, зарегистрированных на территории Российской Федерации к 31 декабря 2021 года составило 604 105 [16] (табл. 2).
Таблица 2
Количеству зарегистрированных НКО по округам по состоянию на 31.12.2021
|
Федеральные округа |
Количество зарегистрированных НКО |
|
Центральный федеральный округ |
16344 |
|
Северо-Западный федеральный округ |
61378 |
|
Южный федеральный округ |
62031 |
|
Северо-Кавказский федеральный округ |
30541 |
|
Приволжский федеральный округ |
123499 |
|
Уральский федеральный округ |
46267 |
|
Сибирский федеральный округ |
70987 |
|
Дальневосточный федеральный округ |
45758 |
|
Всего |
604105 |
Распределение зарегистрированных НКО в Российской Федерации по округам в таблице 2 показывает, что на Центральный федеральный округ приходится самое большое количество некоммерческих организаций. Это может обуславливаться вовлеченностью граждан в решение социальных проблем и более высоким уровнем доходов, например, в Москве. Большинство российских НКО находятся, согласно теории жизненного цикла, на стадии становления, имеют относительно недолгую историю деятельности и испытывают острый финансовый дефицит [11], поэтому гранты на данном этапе развития являются одним из самых актуальных и востребованных способов финансовой поддержки деятельности НКО [14]. Это отражено в данных таблицы 3.
Также у Министерства экономического развития РФ в докладе о деятельности и развитии социально ориентированных некоммерческих организаций прозвучала информация о финансировании НКО в 2021 году на федеральном уровне (табл. 4) [6].
На федеральном уровне в 2021 году поддержку получили 7138 НКО. Это на 1113 организаций больше, чем годом ранее. При этом общая сумма выделенных средств увеличилась почти на 109 млрд руб. Это свидетельствует о том, что даже в некоммерческом секторе существует конкуренция за возможность иметь финансовые ресурсы для реализации своих инициатив. Особое значение имеет сетевое включенность/интегрированность НКО, что создает конкурентные преимущества в доступе к финансовым ресурсам на конкурентных рынках, особенно к грантам [20]. НКО с высоким уровнем социального капитала, приобретенные и построенные с помощью сетевого взаимодействия более устойчивы и чаще получают гранты [19].
Грантовая поддержка деятельности НКО находится в центре внимания исследователей и обсуждается, как правило, в контексте финансового положения организаций в рамках концепций финансовой уязвимости некоммерческих организаций [12].
Таблица 3
Количество некоммерческих организаций, прекративших свою деятельность и зарегистрированных по состоянию на 31.12.2020 и 31.12.2021
|
Параметр |
2021 |
2020 |
Абсолютное отклонение |
Относительное отклонение, % |
|
Прекратили деятельность |
23947 |
22094 |
1853 |
108,4 |
|
Зарегистрировались |
14420 |
13781 |
939 |
104,6 |
Несмотря на относительно большое количество теоретического материала, стратегии конкурентного управления в НКО – это не до конца изученная ниша, которая нуждается в глубоком и основательном изучении. Возможно, это связано с большим количеством видов НКО, а, соответственно, разнообразием целей и миссиями их деятельности. Однако, можно выделить основные стратегии и инструменты достижения конкурентного преимущества, используемые руководством различных НКО (табл. 5).
Таблица 4
Финансирование НКО в 2021 году на федеральном уровне
|
Государственный орган Российской Федерации, оказывающий финансовую поддержку НКО |
Объем государственной финансовой поддержки, представленной НКО (тыс. руб.) |
Количество НКО, получивших финансовую поддержку |
||
|
2020 |
2021 |
2020 |
2021 |
|
|
Министерство здравоохранения РФ |
- |
3 626 345,4 |
- |
2 |
|
Министерство просвещения РФ |
- |
6 753 899,6 |
- |
185 |
|
Министерство культуры РФ |
8 303 500,9 |
8 796 224,3 |
123 |
241 |
|
Министерство образования и науки РФ |
15 019 575,5 |
47 900 506,5 |
67 |
109 |
|
Министерство спорта РФ |
185 000,0 |
6 539 203,8 |
25 |
88 |
|
Министерство труда и социальной защиты РФ |
4 645 733,0 |
4 268 590,7 |
42 |
44 |
|
Министерство Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий |
90 000,0 |
79 559,2 |
10 |
11 |
|
Министерство иностранных дел РФ |
295 294,9 |
336 124,2 |
2 |
3 |
|
Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций РФ |
356 420,2 |
54 848 263,1 |
288 |
280 |
|
Федеральное агентство по делам молодежи (Росмолодежь) |
12 451 796,3 |
20 869 793,2 |
83 |
100 |
|
Федеральное агентство по делам национальностей России |
1 344 461,1 |
457 182,0 |
66 |
50 |
|
Фонд президентских грантов |
10 659 242,7 |
7 834 287,7 |
5 319 |
3831 |
|
ИТОГО |
53 351 024,6 |
162 309 980,1 |
6 025 |
7 138 |
Таблица 5
Применение стратегий развития и инструментов достижения конкурентного преимущества в деятельности НКО
|
Стратегия / инструмент |
Применение |
|
Модель «цель-исполнение» |
Чтобы внедрить модель «цель-исполнение» в процесс стратегического управления, предпринимаются следующие шаги: - формулирование конкретной цели в определенных, четких, понятных для сотрудников НКО терминах; - указание срока достижения цели; - разработка показателей эффективности; - определение механизмов контроля; - заключение по достигнутым результатам (заключение по «исполнению»). |
|
Матрица «2 x 2» или матрица Эйзенхауэра |
Матрицы «2 x 2» – это метод планирования, используемый для распределения целей НКО на две группы: «очень важные» цели и «важные, но не критические» цели. Матрица – это простой, краткий и высокоэффективный инструмент для достижения практических и реалистичных целей [17]. |
|
SWOT-анализ |
SWOT-анализ представлен во многих управленческих текстах и статьях как фундаментальный и необходимый метод в стратегическом менеджменте. Один из основателей метода, Джордж Смит, определяет SWOT-анализ как «метод, используемый для оценки способности организации противостоять возможностям и угрозам, с которыми она сталкивается в своей среде». Название основано на первых буквах слов «сильные стороны», «слабые стороны», «возможности» и «угрозы», которые были заменены на «S», «W», «O» и «T». SWOT-анализ направлен на выявление и изучение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, существующих в НКО [21]. |
|
Стратегия вознаграждения |
Стратегия вознаграждения – относительно новый подход в стратегическом управлении для некоммерческих организаций. Целью стратегии вознаграждения является изучение структуры вознаграждения в организации и разработка плана вознаграждения сотрудников. Стратегия вознаграждения может использоваться для достижения одной или нескольких из следующих целей для организации: - обеспечить систему вознаграждения за выдающиеся результаты; - поощрить командную работу; - развить лояльность к организации; - повысить продуктивность сотрудников; - снизить текучесть кадров. Стратегия вознаграждения предоставляет некоммерческим организациям комплексный и разумный подход к поиску новых способов мотивации сотрудников организации [10]. |
|
Маркетинговая стратегия |
Стратегический маркетинг – это способ, который используется для разработки длительного рекламного плана организации. Стратегический маркетинг употребляет целостный подход к рекламному планированию, так как он учитывает все нюансы рекламной ситуации и дает общую рекламную стратегию организации для заслуги безупречного стиля организации в облике общественности. Реклама помогает НКО находить новых сторонников и привлекать пожертвования, увеличивать аудиторию своих проектов и информационных ресурсов и заниматься социальным предпринимательством. Она побуждает потребителя совершить целенаправленное действие: пожертвование, платеж/покупку, подписку, регистрацию, скачивание, посещение сайта [4]. |
Заключение
Обсуждаемые возможности развития других источников финансового обеспечения, связанные с активизацией предпринимательской инициативы самих организаций, свидетельствуют о наметившихся тенденциях конструктивного подхода к обозначенной проблеме. Развитие деловой активности и выстраивание отношений с донорами, спонсорами, благотворителями как ресурс перспективных стратегий НКО предполагает наличие соответствующего кадрового опыта и навыков, изменение организационной культуры, а также расширение штатного расписания НКО. Чтобы перейти от обсуждения способов диверсификации доходов к практике, организациям необходимо диверсифицировать и научиться комбинировать стратегии получения доходов с учетом своих возможностей. Растущий интерес к этим стратегиям, несмотря на связанные с ними риски, мотивирует представителей организаций на участие в программах социальной акселерации и других современных формах обучения [13]. Культура благотворительности и запрос на формирование партнёрской̆ среды в понимании участников исследования непосредственным образом определяют развитие стратегий, позволяющих обеспечить устойчивость некоммерческих организаций. Однако создание соответствующих условий в этом отношении требует системных изменений и времени.