Научный журнал

Вестник Алтайской академии экономики и права

Print ISSN 1818-4057

Online ISSN 2226-3977

Перечень ВАК

Введение

Успешная и конкурентоспособная деятельность любой современной организации, независимо от масштабов производства и вида экономической деятельности, обеспечивается эффективной системой развития кадрового потенциала.

Необходимо отметить, что эффективность современного бизнеса напрямую зависит от уровня развития и использования карового потенциала. Это обуславливает тот факт, что исследованием проблем развития кадрового потенциала организации занимаются многие ученые. Большое внимание отдельным аспектам развития кадрового потенциала уделено в научных трудах таких исследователей как А.М. Асалиев, Н.О. Головань, Ю.А. Зиннурова, А.А. Лазарева, Л.В. Максимова и др. Однако разрозненность взглядов в области теоретических подходов и практических рекомендаций по оценке кадрового потенциала организации, отсутствие комплексного решения проблемы затрудняет обоснование рациональных приемов развития кадрового потенциала. Таким образом, современные проблемы оценки и развития кадрового потенциала организаций, связанные с отсутствием комплексной методологии, определяют актуальность и своевременность проведения исследования.

Рис. 1. Хронология развития методов и подходов (классификаций) оценки кадрового потенциала [1, с. 7]

Цель исследования: провести исследование кадрового потенциала организации и определить возможности его дальнейшего развития.

Материал и методы исследования

В экономической литературе представлено большое разнообразие методов и подходов к оценке кадрового потенциала. В обобщенном виде они отражены на рис. 1.

По мнению большинства исследователей [2, 3], ключевыми методами исследования предусмотрен расчет и анализ количественных и качественных показателей, характеризующих кадровый потенциал организации.

Преимущества количественного анализа – объективность, возможность описания различных явлений с помощью методов статистики. Недостаток – ограниченность – может быть использован исключительно для измеряемых величин, ограничен определенными правилами.

Преимущества качественного анализа – не имеет каких-либо четких ограничений и правил, данный метод выступает многогранным и широким по своим возможностям; более углубленное понимание сущности исследуемого явления или объекта. Недостаток – присутствие некоторой субъективности в результатах.

Количественный анализ кадрового потенциала предполагает, прежде всего, исследование показателей его наличия (численного состава) и движения.

Качественная характеристика кадрового потенциала организации отражает степень развития способностей, качеств (личностных, деловых, профессиональных) отдельных работников, их соответствие выполняемым трудовым функциям согласно занимаемой должности и месту работы, творческие, креативные способности и т.п. При этом качественная характеристика кадрового потенциала может быть исследована при помощи определенных количественных показателей. Так, например, можно проанализировать образовательный уровень персонала как отношение численности персонала с высшим образованием к среднесписочной численности.

Таким образом, существуют различные подходы к оценке кадрового потенциала, а также методы, отличающиеся своей спецификой. Однако именно комплексный подход позволит, на наш взгляд, получить наиболее полное представление о состоянии кадрового потенциала организации, уровне его развития.

Исследование кадрового потенциала и организации его развития было проведено нами на основе аналитических материалов ООО «Инфо-контент», осуществляющего деятельность по обработке телефонных вызовов.

Результаты исследования и их обсуждение

Исследование кадрового потенциала организации предполагает, прежде всего, анализ ее кадрового состава. Данные табл. 1 свидетельствуют о том, что общее количество сотрудников ООО «Инфо-контент» увеличилось в рассматриваемом периоде (с 2016 г. по 2020 г.) в 5,1 раза или на 388 человек, причем рост численности наблюдался по всем категориям сотрудников. Так, количество старших менеджеров проектов увеличилось в 4,6 раза или на 18 человек, ведущих консультантов – в 3 раза (на 20 человек), консультантов – в 7 раз (на 316 человек), что свидетельствует об увеличении количества реализуемых организацией проектов, а соответственно и потребности в трудовых ресурсах, обеспечивающих их осуществление. В результате возросла и потребность в специалистах по подбору персонала, его обучению. Так, численность специалистов по подбору персонала в анализируемом периоде увеличилась в 5 раз (на 4 человека), а специалистов отдела обучения – в 2,5 раза (на 9 человек).

Анализ общей динамики состава и структуры персонала ООО «Инфо-контент» по функциональным группам (табл. 2) позволяет отметить, что в 2016 – 2020 гг. в организации возросла доля консультантов с 67,0 % до 82,8 % при сокращении долей таких функциональных групп как руководители и специалисты, при этом в абсолютном значении наблюдался прирост численности сотрудников по данным функциональным группам (+24 и +28 человек соответственно), следовательно, численность консультантов в рассматриваемом периоде увеличивалась гораздо более высокими темпами.

По гендерному признаку в составе персонала организации явно преобладают женщины. Их численность с 2016 года по 2020 год увеличилась с 84 до 394 человек (в 4,7 раза). Количество мужчин в рассматриваемом периоде увеличилось с 10 до 88 человек (в 8,8 раза), то есть в большей степени, однако в долевом соотношении они явно уступают женской части трудовых ресурсов организации.

Таблица 1

Кадровый состав ООО «Инфо-контент», чел.

Таблица 2

Состав и структура персонала ООО «Инфо-контент» по функциональным группам

Анализ состава и структуры персонала ООО «Инфо-контент» по возрасту позволяет сделать вывод, что в 2016 – 2020 гг. наблюдалось увеличение численности персонала всех возрастных групп. Однако, если в 2016 году преобладала доля сотрудников в возрасте от 31 до 40 лет – 53,2 %, то к 2020 году она постепенно сократилась до 33,4 %, уступив место доли сотрудников в возрасте от 21 до 30 лет (38,8 %). Следовательно, руководство ООО «Инфо-контент» отдает предпочтение найму молодых сотрудников как более перспективных, что неизбежно отражается на изменении уровня образования кадров.

Анализ данных табл. 3 показывает, что в 2016 году основная доля сотрудников организации имела высшее профессиональное образование (72,3 % или 68 человек), количество сотрудников со средним и начальным профессиональным образованием было незначительным. Однако уже в 2020 году ситуация существенно изменилась, доля сотрудников, имеющих высшее образование, сократилась до 45,2 %, при этом доля сотрудников со средним (полным) общим образованием возросла до 23,9 %. Также увеличились доли сотрудников со средним профессиональным, неполным высшим, начальным профессиональным образованием.

Политика омоложения кадров и найма более молодых сотрудников привела к тому, что существенно изменилась и структура персонала организации по стажу работы. Так, если в 2016 году большая часть сотрудников (59,6 % или 56 человек) имела опыт работы от 1 года до 3-х лет, то в 2020 году большая часть сотрудников имела опыт работы менее 1 года (44,8 % или 216 человек).

Таблица 3

Состав и структура персонала ООО «Инфо-контент» по уровню образования

Таблица 4

Показатели движения кадров ООО «Инфо-контент»

Анализ показателей движения кадров ООО «Инфо-контент» (табл. 4) показал, что кадровый потенциал характеризуется достаточно высоким уровнем стабильности при относительно невысоких показателях текучести кадров, ежегодно увеличивается количество принятых работников, то есть растет численность персонала. При этом основная часть принятых работников – это молодежь, как правило, не имеющая профессионального образования и опыта работы, что влечет за собой снижение качественного уровня кадрового потенциала организации. Этим обусловлено формирование собственной внутренней системы обучения и развития персонала.

Развитие кадрового потенциала является одним из ключевых направлений деятельности в рамках реализации общей кадровой политики ООО «Инфо-контент» и реализуется Департаментом по управлению персоналом, которым руководит заместитель директора по управлению и развитию персонала. В структуре Департамента представлено отдельное подразделение – Управление обучения и развития персонала. В каждом региональном отделении ООО «Инфо-контент» также существует свое подразделение, занимающееся вопросами развития кадрового потенциала. Именно эта структурная единица осуществляет политику организации в области развития ее кадрового потенциала. Она включает в себя специалистов по обучению, развитию и адаптации персонала.

Можно выделить следующие особенности в организации обучения и развития персонала ООО «Инфо-контент»:

- обучение проводится с целью повышения показателей работы организации в целом, роста лояльности сотрудников к своей компании, а также повышения производительности и качества работы персонала;

- обучение носит непрерывный характер, доступно для каждого сотрудника на протяжении всего времени работы в компании;

- обучение является гибким и динамичным процессом, изменения которого зависят от актуальных бизнес-процессов.

Подготовка и повышение квалификации всех категорий сотрудников организации осуществляется в виде внутреннего и внешнего обучения в очной, заочной и очно-заочной формах.

Внешнее обучение организуется в учреждениях, осуществляющих образовательную деятельность, а также в специализированных обучающих и консультационных центрах, тренинговых компаниях [4, с.9]. Оно может осуществляться в очной форме, предполагающей личное присутствие обучаемого в месте проведения обучения, а также в очно-заочной и заочной форме с использованием дистанционных технологий.

Внутреннее обучение проводится непосредственно в ООО «Инфо-контент» без привлечения сторонних организаций, в очной и заочных формах, в том числе путем самостоятельного обучения на рабочем месте с использованием системы дистанционного обучения и электронных курсов.

В общем виде система обучения в ООО «Инфо-контент» отражена на рис. 2.

Подготовка и повышение квалификации всех категорий сотрудников организации осуществляется в виде внешнего и внутреннего обучения, которое подразделяется на базовое, проектное и навыковое. В каждой разновидности внутреннего обучения могут использоваться различные методы и инструменты обучения.

Базовое обучение в обязательном порядке включает в себя инструктаж по нормам информационной и пожарной безопасности, знакомство с компанией, ее организационной структурой, а также изучение особенностей работы в ООО «Инфо-контент». Базовое обучение кандидат проходит однократно до начала осуществления соответствующих функций.

Проектное обучение может проводиться как с кандидатами на замещение вакантных должностей категории фронт-офиса после успешного прохождения базового обучения, так и с работниками компании в случае их перевода на другой проект или в дополнение к основному проекту.

Процесс оценки результативности обучения включает в себя сбор данных об обучении, их систематизацию и анализ, подготовку отчета по оценке результативности обучения за месяц, квартал и год. Контрольные проверки осуществляются не реже 1 раза в месяц, до 15-го числа.

Критерии оценки результативности проектного обучения:

– сохранность группы проектного обучения;

Рис. 2. Система обучения персонала в ООО «Инфо-контент» [5, с. 238]

– результат аттестации после проектного обучения;

– показатели новых сотрудников в первый месяц работы.

Данные отчета по оценке результативности обучения за определенный период являются входными данными для определения потребности в обучении и разработки корректирующих мероприятий.

Критерии оценки результативности навыкового обучения:

– тестирование по результатам обучения (если предусмотрено программой обучения);

– факт прохождения посттренинга;

– достижение допустимого балла по чек-листу контроля уровня развития навыка (если предусмотрен программой обучения);

– показатели сотрудников, прошедших обучение, через 2 недели после его прохождения (показатель результативности определяется для каждой программы в зависимости от навыка, на формирование которого направлено обучение).

Цель оценки – выявление малорезультативных направлений и программ обучения, анализ качества услуг провайдеров обучения (для внешнего обучения), а также анализ результатов обучения в целом по организации, по структурным подразделениям, должностям, видам и срокам обучения.

Заключение

Таким образом, можно сделать вывод, что в ООО «Инфо-контент» организована и реализуется достаточно эффективная система развития кадрового потенциала, обеспечивающая внутренние потребности компании. Тем не менее, отдельные аспекты данной системы можно в дальнейшем развивать и совершенствовать.

В связи с этим необходимо использовать зарубежный опыт развития кадрового потенциала организации с учетом современных тенденций. Цифровизация экономики в современных условиях развития отечественного и мировых рынков уже является неотъемлемой частью нашей жизни. Интеграция современных цифровых технологических решений изменила базовые принципы работы компаний. В управлении персоналом цифровизация – это в первую очередь организация удобной цифровой среды для развития и обучения сотрудников. В противовес традиционным формам обучения персонала сегодня в условиях цифровизации и цифровых трансформаций в HR-технологиях, используемых современными организациями, существует новый, уникальный формат образования – дистанционное обучение, которое предполагает, в первую очередь, организацию удобной цифровой среды для развития и обучения сотрудников. Необходимо развивать инновационные подходы к обучению персонала (e-learning, геймификация, самообучающаяся организация) [6].

Современные тенденции цифровизации и развития инновационных обучающих технологий обеспечивают высокую динамичность и доступность обучения, подготовки кадров. В этих условиях перечисленные выше подходы комбинируются, создавая единую многоуровневую систему развития кадрового потенциала организации на основе использования преимуществ каждой из инновационных технологий обучения в рамках цифровой экономики.