Введение
В последние годы мы являемся свидетелями поистине титанических сдвигов изменений в управленческих парадигмах. Господствующие позиции «либеральной идеологии» с её основным экономическим лозунгом «деньги любой ценой» постепенно слабеют и заменяются на политику обязательного учёта интересов социальной среды и решение целого ряда экономических проблем. В этой связи концепция устойчивого развития, сформированная в начале 90-х годов прошлого века, в основном, как концептуальное теоретическое направление, в настоящее время начинает приобретать все более и более практический характер. Корпорации, компании, организации, предприятия и фирмы в своей функциональной деятельности и разработке стратегий развития все в большей степени опираются на реальное соблюдение принципов устойчивого развития, поскольку это приносит имиджевые и финансовые преимущества и находится в современном тренде развития стратегического менеджмента.
Концепция устойчивого развития (ESG-концепция в настоящее время включает в себя три основных составляющих: «экология – Е», «социальная политика – S», и «корпоративное управление – G». Поэтому соблюдение принципов устойчивого развития компании предполагает проведение эффективной и разумной политики в сферах экологии, социума и корпоративного управления [1-13].
Деятельность, связанная с реализацией принципов устойчивого развития составляет часть функциональной деятельности компании. Можно рассматривать эту деятельность как одну из управленческих функций, таких, как планирование, оперативное управление, учёт и т.д. Поэтому в [14,15] нами предлагается ввести понятие ESG-системы компании. К функционалу ESG-системы предполагается отнести всю деятельность по созданию, внедрению, функционированию и расширению всего функционала, в рамках которого реализуется соблюдение принципов устойчивого развития компании.
Становление ESG-систем в компаниях сопряжено с решением целого комплекса задач. В работах [13-15] предложены подходы к решению подобных задач. Однако, чаще всего , исследования проблем реализации концепции устойчивого развития в компаниях позволяют ответить лишь на некоторые частные вопросы, касающиеся формирования ESG-систем.
Целью настоящей статьи является разработка комплексного единого подхода к формированию, внедрению и развитию ESG-системы в компаниях, состоящего из отдельных взаимосвязанных этапов.
Материалы и методы исследования
Реализация концепции устойчивого развития требует серьёзной трансформации, как всей функциональной деятельности, так и стратегии развития корпораций, компаний, организаций, предприятий и фирм. Возникают вполне закономерные вопросы такого характера: какой персонал и какие организационно-управленческие структуры будут заниматься внедрением и реализацией концепции устойчивого развития? В [15] нами предложены три основных варианта ответов на подобные вопросы.
Первый вариант заключается в формировании отдельных специализированных организационно-управленческих структур, подразделений и соответствующего персонала, основной задачей которых является реализация всего того функционала, который непосредственно связан с созданием, внедрением, функционированием и развитием ESG-систем. Однако, подобную довольно затратную «роскошь» могут позволить себе достаточно крупные корпорации и компании.
Второй вариант предполагает распределение функционала ESG-систем в рамках уже сложившихся организационно-управленческих структур с возложением на них дополнительных функциональных и должностных обязанностей. Этот вариант является предпочтительным применительно к средним и сравнительно небольшим компаниям, организациям и фирмам.
Третий вариант заключается в гибком и разумном сочетании первого и второго подхода. Часть функциональных обязанностей в рамках ESG-системы при этом возлагается на уже существующие структуры менеджмента. Однако комбинированный третий вариант предполагает создание небольших структурных подразделений, в обязанности которых входит внедрение, функционирование и развитие ESG-системы.
Включив в функционал соответствующих структур менеджмента компаний соответствующий подфункционал, связанный с процедурой функционирования и развития ESG-системы, в дальнейшем необходимо реализовывать отдельные шаги этой процедуры. Отдельные этапы создания, функционирования и развития ESG-системы можно представить в виде схемы, представленной на рисунке.
Второй этап комплексной процедуры создания и функционирования ESG-системы предполагает тщательную фиксацию целей устойчивого развития (ESG-целей) и привязку целей к общим целям функционирования и развития компании. При фиксации ESG-целей необходимо ориентироваться на 17 целей устойчивого развития, установленной повесткой для ООН на период до 2030 года. Однако надо принимать во внимание, что некоторые из этих целей с учётом реалий сегодняшнего дня являются слишком общими и неактуальными для некоторых компаний. Поэтому при целеполагании необходима работа по тщательному анализу функционирования и развития компаний с учётом реализации концепции устойчивого развития.
Как отмечается нами в [15], особенности и специфика функциональной деятельности компании накладывают определенные ограничения на выбор наиболее важных и существенных целей устойчивого развития при формировании ESG-систем. Применительно к конкретной компании необходимо также установить приоритеты целей и их ранжирование, а затем произвести их детализацию с учетом отраслевых, ведомственных, региональных и других особенностей и ограничений.
Основные этапы создания функционирования и развития ESG-системы компании Источник: составлено авторами
Третий этап создания, функционирования и развития ESG-системы компании является очень важным и заключается в идентификации исходной информационной базы, на основе которой производится описание состояния и поведения ESG-системы в соответствии с выделенными на этапе 2 целями устойчивого развития компании. Исходная информационная база представляет собой множество входных качественных и количественных параметров (показателей), привязанных к целям устойчивого развития:
Для получения надежной цифровой базы описания и поведения ESG-системы на четвёртом этапе необходимо провести «оцифровку» и «нормировку» входных качественных и количественных параметров (показателей):
Подобная оцифровка особенно важна для качественных параметров. Для оцифровки можно использовать шкалу оценивания. Следует заметить, что многие рейтинговые агентства в процессах получения ESG-рейтингов используют чаще всего качественные параметры с дальнейшей оценкой этих параметров с помощью шкал оценивания.
Сравнительная оценка состояния ESG-систем предполагает наличие определенных критериев оценки. С этой целью на пятом этапе необходимо сформировать набор выходных качественных и количественных критериев (параметров), а затем оцифровать и нормировать эти критерии:
Полученные выходные критерии могут служить основой для сравнительной оценки, анализа и сравнительного позиционирования ESG-системы компании. Поэтому на шестом этапе необходимо тщательно проанализировать состояние ESG-системы компании, используя описание этой системы с помощью выделенной и формализованной информационной базы. Результаты проведенного анализа в дальнейшем можно использовать для объективной оценки и сравнительного позиционирования ESG-систем. Методы получения оценок могут быть разнообразными. Например, в простейшем случае можно использовать аппарат лепестковых диаграмм, который может дать простое и наглядное представление как о состоянии ESG-системы конкретной компании, так и о динамике развития этой системы.
Более сложные методы оценки и позиционирования связаны с фиксацией и выбором способа преобразования исходной информационной базы ESG-системы компании в выходные критерии:
Смысл преобразования F достаточно простой. Он заключается в общей оценке ESG-системы компании с опорой на исходную информационную базу описания ESG-системы.
Возможен выбор четырёх основных форм функции F (группы преобразований). Первая группа преобразований базируется на использовании формального математического или расчётного аппарата в виде чётко сформулированных математических и/или информационных моделей (формул, алгоритмов, совокупности формул, процедур расчёта). Вторая группа преобразований подразумевает использование формализованных баз знаний и процедур логического вывода, входящих в состав некоторой сконструированной экспертной системы. В этом случае информационная база описания ESG-системы фиксируется в базе знаний, а процесс получения значений критериев трактуется как реализация отдельных шагов процедур логического вывода по получению компонент вектора 
. Третья группа преобразований основывается на использовании аппарата нейронных сетей. При этом вектор 
является входом нейронной сети и, соответственно, вектор 
является выходом нейронной сети. Следует заметить, что в этом случае перед процедурой преобразования F необходимо произвести обучение нейронной сети. И, наконец, четвёртая группа преобразований опирается на использование опыта и знаний предметных экспертов (конкретных людей, являющихся высококвалифицированными специалистами в определенных предметных областях). Предметные эксперты, проводя анализ и изучение информационной базы описания ESG-системы, формулируют значение компонент вектора 
. Чаще всего при этом используются дискретные шкалы оценок.
При получении единой интегральной оценки ESG-системы компании можно воспользоваться различными методами свёртки частных критериев. Например, можно осуществить эту свёртку с помощью заранее рассчитанных весовых коэффициентов значимости критериев. Расчёт различного рода рейтингов компаний чаще всего опирается именно на подобные единые интегральные оценки.
Заключительным седьмым этапом работы с ESG-системой компании является анализ, выбор и формирование стратегий функционирования и развития этой системы.
Если результаты выполнения предыдущего этапа позволяют ответить на вопросы, что в целом представляет из себя ESG-система компании и как она выглядит по сравнению с ESG-системами партнёров и конкурентов, то результаты выполнения заключительного этапа позволяют определиться со стратегиями и путями её развития. Разработанные стратегии и пути развития ESG-систем должны быть отражены в нормативных документах, стратегических планах и мероприятиях компании.
Результаты исследования и их обсуждение
Можно констатировать, что многие крупные корпорации, компании, предприятия, организации и фирмы пришли к осознанию необходимости соблюдения принципов устойчивого развития при осуществлении своей функциональной деятельности и разработке стратегий развития. В то же время крупные корпорации и компании, как правило, уже имеют сложившуюся организационно управленческую структуру. Поэтому проведение изменений и нововведений, связанных с созданием ESG-систем компании, сопряжено с целым рядом трудностей. Очевидно, что функционал конструируемых ESG-систем должен быть органично вписан в существующий функционал структур менеджмента компаний за счёт его расширения. При этом необходимо учитывать многие факторы и тенденции развития компаний, их ведомственные и отраслевые особенности, специфику функциональной деятельности, достигнутый технологический уровень, интересы многочисленных стейкхолдеров и т.д. Необходимо также опираться не на наиболее продвинутые и успешные мировые, отечественные, отраслевые и ведомственные практики создания ESG-систем.
Предполагаемые этапы создания и развития ESG-системы частично реализованы в АО «ОКБМ Африкантов», входящего в состав Госкорпорации «Росатом» [13]. Проводимые работы по созданию ESG-системы в этом крупном предприятии тесно опирались на исследования и научно-методические и отраслевые рекомендации в области реализации концепции устойчивого развития, которые осуществляют Госкорпорация «Росатом» как головная организация (целеполагание, принципы устойчивого развития, методологические и корпоративные документы и т.д.). В то же время была учтена собственная специфика и особенности организации.
Так, в рамках выполнения этапа 1 (трансформация управленческих структур) был использован вариант, предполагающий распределение функционала ESG-системы в рамках уже сложившейся организационно-управленческих структур.
При выполнении этапа 2 (целеполагание) были проанализированы и выделены как приоритеты следующие четыре цели: «индустриализация, инновации и инфраструктура», «достойная работа и экономический рост», недорогостоящая и чистая энергия, «борьба с изменениями климата». Оставшиеся рекомендованные тринадцать целей устойчивого развития ООН были отнесены к целям, встроенным в текущую деятельность.
В процессе формирования исходной информационной базы и выходных оценочных критериев (этап 3, этап 4, этап 5) была разработана и привязана к целям система индикаторов (показателей), а также создана собственная методика оценочных индикаторов (критериев).
Проведённые мероприятия позволили организовать мониторинг состояния ESG-системы, отслеживать как более прогрессивные в плане реализации и развития ESG-системы компоненты управления, выявлять слабые места и барьеры, которые необходимо устранить в целях эффективного соблюдения принципов устойчивого развития.
Заключение
Соблюдение принципов устойчивого развития в компаниях сопряжено с решением целого ряда проблем, которые порой требуют трансформации управленческой деятельности, в свою очередь связанной с интеллектуальными, организационными и финансовыми затратами.
На наш взгляд, решение этих проблем целесообразнее всего проводить путем создания специализированных ESG-систем, в рамках которых могут быть сфокусированы все работы по соблюдению и развитию принципов устойчивого развития в компаниях.
Становление, функционирование и развитие ESG-систем компаний в конечном счёте позволяет существенно повысить эффективность их функциональной деятельности в целом. Немаловажным является и тот факт, что следствием соблюдения принципов устойчивого развития в компании является увеличение их репутационной и имиджевой привлекательности.