Научный журнал

Вестник Алтайской академии экономики и права

Print ISSN 1818-4057

Online ISSN 2226-3977

Перечень ВАК

Введение

В современных условиях развития РФ одной из ключевых проблем, влияющих на уровень развития национальной экономики является низкое качество управления экономическими субъектами, отсутствие у топовых руководителей необходимых профессиональных организационно-управленческих компетенций, отсутствие четко выстроенных планов с полным распределением ответственности за его выполнение, а также дублирование функционала в действующих организационных структурах управления.

Целью настоящего исследования является обоснование распределения ответственности между подразделениями организационной структуры управления наукоемкого производственного предприятия с применением инструментов процессного подхода.

Материалы и методы исследования

Актуальность работы обусловлена особенностями планирования развития деятельности наукоемких производственных предприятий ракетно-космической отрасли в условиях сокращения доли госзаказа в общих объёмах работ предприятий, снижения уровня финансирования космической программы РФ, введения санкций со стороны США и Евросоюза, зависимости от поставок иностранных комплектующих.

Под проблемой в планировании, как правило, понимается отклонения фактического состояния развития экономического субъекта от прогнозируемого образа. Общей задача диагностики проблем является своевременное выявление этого отклонения на протяжении всего периода планирования.

Следует отметить, что для выявления «узких мест» в планировании на производственных предприятиях нужно разработать такую систему, которая была бы способна упорядочить проблемы и предполагала бы решение следующих задач:

• анализ текущей ситуации функционирования предприятия;

• определение отклонения прогнозируемого состояния от заданной цели, сравнение цели с прогнозируемым состоянием этого же периода;

• выявление наиболее значимых экономических, организационных, социальных проблем планирования предприятия;

• установление взаимосвязей между выявленными проблемами;

• прогноз ситуации, определение на перспективу, какое изменение ситуации может произойти за рассматриваемый период, если не будут предусмотрены дополнительные мероприятия по формированию намеченных событий;

• выявление главной проблемы планирования.

Отклонение должно быть ликвидировано с помощью системы мероприятий, таким образом чем раньше будут выявлены отклонения, тем выше вероятность нахождения действенных альтернатив по их решению. Если проблема комплексная, то возникает необходимость анализа частных проблем для выявления их составляющих. В этом случае соподчинение проблем требует выстраивания их иерархии и служит исходным моментом для целевого решения общей комплексной проблемы. В случае, если существующие на предприятиях планы по факту не выполняются, причина такого положения заключается, прежде всего, в постановке ошибочных, заведомо нереалистичных целей предприятия, сформулированных без аналитических предпосылок учёта тенденций внешней и внутренней среды. Другой причиной является недостаточность или отсутствие обеспечения необходимой статистической информации на предприятиях при формировании планов развития.

Полностью решить все проблемы планирования на наукоёмком производственном предприятии вряд ли удастся, поэтому не стоит полагаться только него, имеющиеся недостатки не позволяют гарантировать ожидаемый результат:

• планирование определяет направление движения, основанное на предположениях;

• план предприятия не является четким сценарием будущего;

• при начальном этапе составления плана предприятие должно быть стабильно.

Чтобы добиться поставленных при планировании целей на предприятии необходимо постоянно контролировать изменения в своей внешней и внутренней среде, заниматься сбором актуальной статистической информации о сфере своей деятельности, возможных конкурентах, поставщиках и контрагентах, импортозамещении для прогнозирования и своевременного анализа проблем в будущем.

Одним из наиболее важных этапов при планировании является декомпозиция, мониторинг и управление изменениями. Процессный подход в данном контексте является одним из наиболее действенных инструментов учета этих важных элементов формирования успешного плана. Важно отметить, что моделирование бизнес-процессов является инструментом не только решения производственных проблем, но и проблем управленческих.

Выделяя бизнес-процесс при декомпозиции направлений деятельности предприятия, важно отметить его характерные признаки:

• процесс, ориентирован на конкретного потребителя (внешнего или внутреннего), который является получателем конечного результата процесса;

• требования потребителя, представленные в виде определенного набора характеристик, характеризуют начало процесса – вход в процесс;

• заказ (запрос) потребителя запускает процесс, а предоставление результата завершает его;

• процесс образуется совокупностью взаимосвязанных и завершенных работ – результаты одной работы являются началом другой, образуя цепочку внутренних поставщиков и потребителей. Таким образом, каждый участник процесса является одновременно потребителем результатов работы предыдущего и поставщиком для следующего за ним исполнителя;

• каждая из работ (процедур процесса) обычно выполняется отдельными людьми или подразделениями. Подразделение может одновременно принимать участие в нескольких процессах;

• процессы повторяются во времени [1].

В [2] автор представляет алгоритм анализа бизнес – процесса в составе следующих этапов:

• фактическое описание бизнес-процессов, учетных данных, нормативных и технологических документов, т.е. формирование модели, отражающую текущую ситуацию в компании;

• проведение анализа такой модели и ее сопоставление с требованиями заинтересованных лиц, осуществление на этой основе оценки эффективности деятельности экономического субъекта;

• формирование перспективной модели бизнес-процесса;

• внедрение рекомендуемой модели бизнес-процессов в практику деятельности экономических субъектов и контроль ее функционирования;

• анализ изменений требований заинтересованных лиц и соответствие этих требований действующим показателям новой модели.

В настоящей статье авторами представлен пример применения современного инструментария распределения ответственности в организационной структуре управления наукоемкого производственного предприятия на примере применения процессного подхода на опытно экспериментальном заводе (далее ОЭЗ). ОЭЗ – это производственное структурное подразделение в составе предприятия, целью которого является изготовление, испытание и доведение до серийного производства уникальных опытных образцов, проведения новых научных исследований и разработок. Задачей создания бизнес-процесса является моделирование и усовершенствование процесса управления изготовления изделий на ОЭЗ.

В настоящее время на ОЭЗ используется оперативно-календарное планирование, электронный документооборот, так же происходит плановое внедрение цифровой системы управления производством. Оперативно-календарное планирование – это планирование, позволяющее: конкретизировать и довести до структурных подразделений производства плановых заданий; определить необходимость обеспечения ресурсами и очерёдность выполнения заказов в кратчайшие сроки (до года). Календарный план производства разрабатывают для производственных подразделений. План выпуска представляет собой графическое изображение с указанием сроков выпуска всей номенклатуры изделий, в которых месячные задания разбиваются на смены [3].

Ключевым характерным отличием опытного производства является специфика объекта планирования, как правило, это тема или заказ. Планирование опытного производства характеризуется особенностью регламента проведения закупок, формирования трудоемкости, качества технологической документации, что существенно затрудняет определение эффективности работы, выполняемой на опытном производстве наукоемкого предприятия [4].

Ситуация осложняется тем, что закупка материалов и комплектующих осуществляемая в соответствии с требованиями федеральных законов зачастую носит долгосрочный характер, разрабатываемая научно-тематическими подразделениями аппаратура по-своему уникальна и подразумевает доработку изделий и корректировку конструкторской документации по итогам проведённых испытаний, в связи с чем производство носит дискретный характер, часто параллельно производится значительная номенклатура изделий, что делает задачу планирования ещё более сложной.

Таким образом, в работе будет прописан бизнес-процесс по изготовлению продукции на ОЭЗ, проведён анализ организационный структуры управления, выделен и расписан функционал подразделений и должностных лиц, описано взаимодействие и определены ответственные за каждый этап работ.

В таблице 1 представлены основные элементы бизнес-процесса изготовления продукции на ОЭЗ.

Основные базовые требования к описываемому бизнес-процессу представлены в таблице 2.

Таблица 1

Основные элементы бизнес-процессов

Таблица 2

Базовые требования к бизнес-процессу

При условии, что мы проведи идентификацию основных элементов бизнес-процесса планирования и сформулировали базовые требования к нему, имея ориентиры по срокам, целесообразно разработать дорожную карту бизнес-процесса, с декомпозицией наименования работ, исполнителя и сроков исполнения по каждому его элементу. В таблице 3 представлена дорожная карта бизнес-процесса с выделением категорий срочности.

Таким образом, в результате декомпозиции определены элементы бизнес-процесса, их последовательность, ответственные структурные подразделения за их реализацию, сроки. Обеспечение эффективного функционирования системы управления зависит от уровня регламентации процессов системы. Следующим этапом должно стать моделирование и регламентация бизнес-процесса.

Таблица 3

Дорожная карта бизнес-процесса

Примечание:

– отработанный заказ, либо заказ, не требующий проведения закупок.

– приемлемый срок выполнения. К примеру, средний или крупный заказ, с большой номенклатурой требует большего времени проработки и согласования (трудоёмкостей).

– критический срок. К примеру, заказ аннулируется, т. к. не актуален для заказчика. Либо как причина возникли сложности при проведении закупок, результат долгой оплаты счетов или устранение брака производства.

Моделирование бизнес-процессов – это последовательность создания точного описания бизнес-процесса, графический метод описания бизнес-процесса [5]. Нотация – это система условных обозначений, принятая в конкретной модели. В настоящем исследовании авторы применили нотацию BPMN.

В [6] автор представляет декомпозицию элементов бизнес-процесса и терминологию, применяемую в BPMN. Так, операция – это единица работы, выполняемая непрерывно, на одном рабочем месте, над одним обрабатываемым объектом. Действие – акт взаимодействия оператора с обрабатываемым изделием, в котором достигается определенная, заранее определенная, цель. Выполнение операции приводит к качественным изменениям обрабатываемого изделия, а действия – к количественным. При этом управление здесь рассматривается как целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты.

Нотация BPMN позволяет создавать диаграммы процессов на различных уровнях абстракции: от концептуальных моделей взаимодействия участников процессов (в том числе контрагентов) до технических схем, которые содержат всю необходимую информацию о том, как выполняется процесс.

Нотация BPMN предназначена для описания:

• Порядка последовательности исполнения работ, образующих бизнес-процесс,

• Потоков данных между операциями процесса;

• Потоков сообщений между процессами;

• Ассоциации обрабатываемых объектов данных с операциями процесса.

Моделирование осуществляется с помощью визуальных диаграмм, которые в сжатом виде позволяют участникам быстрее понять логику исполнения и визуализировать сам процесс от начала о его окончания. Ни рисунке представлена модель бизнес – процесса на ОЭЗ созданная с помощью инструментов нотации BPMN.

Регламентация – это процесс создания регламентирующих документов, описывающих ход выполнения бизнес-процессов, таких как регламент выполнения бизнес-процесса, должностная инструкция, матрица ответственности, технологическая карта и пр. Документирование (регламентация) процесса означает создание документации, определяющей ход, результаты процесса и порядок управления процессом. Основная цель регламентации бизнес-процессов – обеспечить понимание модели бизнес-процессов сотрудниками предприятия. Модель бизнес-процессов представляет собой набор схем, понятных разработчикам и собственникам бизнеса. Для остальных работников, как правило, это закрытая информация [7].

Основными целями регламентации бизнес-процессов являются:

• описание системы управления компанией;

• формализация системы мотивации;

• формирование базы знаний о деятельности компании;

• повышение эффективности взаимодействия подразделений, обеспечение «прозрачности» бизнеса;

• анализ загруженности ресурсов;

• оптимизация системы документооборота;

• внедрение системы менеджмента качества;

• подготовка компании к автоматизации бизнес-процессов [7].

Кроме того, следует отметить, что на современных предприятиях конечно же есть разработанные положения об отделах, должностные инструкции и пр., но в большинстве своем они носят формальный характер, редко используются, а также их выполнение/не выполнение никак не взаимосвязаны с траекторией достижения компанией поставленной цели. Регламентация процессов позволяет перевести существующие документы из формального состояния в рабочее. К примеру, если дополнить положение о подразделении матрицей ответственности за функции (подпроцессы), распределить ответственность за их выполнение среди сотрудников или владельцев подпроцессов, и перенести эти функции в должностные инструкции сотрудников (владельцев подпроцессов) в той же формулировке, что была записана в матрице ответственности подразделения (процесса), то должностные инструкции станут работающим документом.

Так, в таблице 4 представлена матрица ответственности по бизнес-процессу планирования на ОЭЗ.

Модель бизнес-процесса в нотации BPMN 2.0

Таблица 4

Матрица распределения ответственности

Примечание: У – утверждение, И – исполнение, информирование, П – подписание, С – согласование, О – распределение ответственности, Р – выполнение работ, Э – проведение экспертизы

Таким образом, проводя оценку текущего уровня зрелости процесса, следует отметить, что бизнес-процесс выполняется по отработанному процессу, что соответствует 3 уровню зрелости. Определены ответственные исполнители, последовательность и взаимодействие описаны стандартами. Необходимые для осуществления процесса ресурсы и информация доступны и используются.

Собраны и проанализированы данные необходимые для принятия решения по улучшению процесса. Желаемые результаты от внедрения описываемого бизнес-процесса – довести зрелость процесса до уровня 4, т. е. сделать так, чтобы процесс выполнялся и контролировался на основе статистики отклонений от внедрённых регламентов.

Вывод

В работе представлен пример применения инструментов процессного подхода при распределении ответственности в организационной структуре управления наукоемким производственным предприятием. В результате чего можно сделать вывод.

Системы планирования и управления производством – являются инструментом, требующим не только серьёзных финансовых инвестиций для приобретения и внедрения, но и глубокого детального анализа, а иногда и пересмотра существующих бизнес-процессов предприятия. Они должны не только гармонично встраиваться в существующую структуру предприятия, но и соответствовать ожиданиям: обеспечивать результативное управление, предоставлять актуальную и точную информацию для принятия решений, удовлетворять текущим и будущим требованиями производства, четко распределять ответственность между участниками, избегая дублирования функционала и мест с нулевой ответственностью.

Статья подготовлена в рамках проекта № 201372-0-000 «Диагностика, управление и моделирование бизнес-процессов на промышленном предприятии», Российский университет дружбы народов.