Введение
В условиях цифровизации осуществление внутреннего контроля бизнес-процесса «Закупки» предполагает использование цифровой платформы, способствующей повышению эффективности данного бизнес-процесса. В настоящее время коммерческие организации самостоятельно либо на основе решений, предоставляемых компаниями, занятыми разработкой программных средств для управления рабочими и бизнес-процессами, вырабатывают подходы и формируют, исходя из своих информационных потребностей и стратегии собственные цифровые платформы. Проблема в настоящее время заключается в том. что данные платформы существенно различаются, что обусловлено различиями в осуществляемых стратегиях, с одной стороны, и отсутствием надлежащего системного подхода с другой стороны. Внутренний контроль предполагает контроль бизнес-процесса «Закупки» по следующим направлениям: 1) соответствие операций, осуществляемых в рамках действующему законодательству, 2) достоверность отражения в различных видах отчетности, 3) эффективность, что требует системного подхода к построению учетно-аналитической системы в тесной увязке с системой внутреннего контроля на базе риск-ориентированного подхода.
Цель исследования: разработка методики информационной модели внутреннего контроля бизнес-процесса «Закупки» с использованием цифровых технологий на базе риск-ориентированного подхода, применимой в коммерческой организации.
Материалы и методы исследования
Информационно-исследовательской базой являются материалы публикаций ведущих ученых и специалистов в данной области знаний, практика создания унифицированных платформ внутреннего контроля бизнес-процесса «Закупки». Разработка методики осуществлялась на основе учетно-аналитической информации ГК «Юг», осуществляющей закупку сельскохозяйственного сырья.
Результаты исследования и их обсуждения
Методика разработки информационной модели внутреннего контроля бизнес-процесса «Закупки» с использованием цифровых технологий на базе риск-ориентированного подхода базируется на модели COSO и включает в себя 7 этапов.
На первом этапе необходимо исследовать укрупненные характеристики, принимаемые во внимание при разработке единой цифровой платформы, нацеленной на осуществление внутреннего контроля. К ним следует отнести: 1) степень сложности создания платформы, связанная с многовариантностью (наличие множества решений и технологий); 2) необходимые параметры при создании платформы (варианты развертывания, возможность настройки, стоимость, масштабируемость, ценность для бизнеса); 3) характеристики, ориентированные на эффективность деятельности (оценка потребностей бизнеса, сопоставление их с предлагаемыми функциями, бюджетом на закупки и выбор функций, которые необходимы); 4) базовые функции (единая универсальная платформа, контроль бюджета закупок на основе управления бюджетами, оценка поставщиков, интеграция с учетной системой организации, формирование аналитических отчетов и осуществление аналитических контрольных процедур, использование цифровых технологий и обеспечение настраиваемости платформы).
На данном этапе целесообразно изучить сложившуюся практику и передовой опыт использования цифровых технологий в рамках системы внутреннего контроля и ее основных элементов. В настоящее время в большинстве организаций внутренний контроль бизнес-процесса «Закупки» затруднен по причине осуществления бизнес-процесса вручную на основе использования децентрализованных разрозненных систем (например, СПАРК. АСТРА, «Прозрачный бизнес» и др.), что затрудняет функции контроля документации в целях управления закупками в виду отсутствия единого формата представления информации о закупках и способствует возникновению ситуация, связанных с теневыми закупками. Решение данной проблемы возможно на основе использования единой платформы, содержащей всю необходимую, оперативную информацию о закупках на различных уровнях ее агрегирования, что позволит экономить время на формирование актуальной информации о закупках, повысить эффективность осуществляемых коммуникаций, создать единое информационное пространство, используемое для оперативного выявление расхождений, для контроля и осуществления мониторинга. Наличие портала для поставщиков позволяет им самостоятельно обновлять информацию и каталоги продукции, что улучшает функционирование элемента системы внутреннего контроля «Информация и коммуникация».
Организация бюджетирования и использование приемов контроля бюджетов в целом, и бюджета закупок, способствует мониторингу расходов при осуществлении данного бизнес-процесса, позволяет повысить его эффективность посредством устранения узких мест. Использование риск-ориентированного подхода направлено на использование приемов проактивного контроля на основе бюджетов.
В России оценка поставщиков с помощью цифровых технологий в большей степени направлена на проявление должной осмотрительности, что позволяет исключить риск взаимодействия с неблагонадежным поставщиком и потери от этого. В рамках элемента СВК «Информация и коммуникация» целесообразно формировать базы данных, включающие в себя данные о поставщике, применяемых способах оплаты, каталог покупок, историю заказов. Монетизация данной базы данных связана с оценкой эффективности поставок конкретных поставщиков и организацией мониторинга информации о них. С позиций формирования единого информационного пространства в рамках конкретной организации целесообразно обеспечить полную интеграцию с учетной системой организации в целях устранения дублирования информации и снижения влияния человеческого фактора при формировании информации.
В рамках совершенствования такого элемента системы внутреннего контроля как «Контрольные действия» платформа должна предоставлять возможности осуществления контрольных процедур не только для выявления расхождения с бюджетами, соблюдения контрольных соотношений, выявления расхождений, но и контроль эффективности взаимодействия с поставщиками на основе формирования различных аналитических отчетов, которые могут быть визуализированы в виде схем, диаграмм, графиков. Важно, чтобы используемая платформа была настраиваемой под меняющиеся внешние и внутренние условия (возможность создания аналитических отчетов, изменения ролей пользователей и т.д.).
Внутренний контроль способствует формированию эффективной и надежной цепочки поставок, а сами закупки следует рассматривать как стратегический процесс, поскольку приобретение продукции, работ, услуг по низким ценам могут оказаться эффективными лишь в краткосрочной перспективе. При закупках необходимо контролировать не только цены, но и надежность поставщиков, качество поставляемых продукции, работ, услуг, которые могут повысить стоимость организации в долгосрочной перспективе за счет получения возможности действовать быстрее и превосходить ожидания. Для этого важно выявлять основные перспективные для коммерческой организации направления вложения ресурсов для обеспечения устойчивого роста на основе использования конкуренции между поставщиками, целостного видения и контроля цепочки поставок. Таким образом, бизнес-процесс «Закупки» является стратегическим процессом, способствующим увеличению прибыли в краткосрочном периоде и стоимости организации в долгосрочном периоде. Осуществление стратегических закупок требует глубокого понимания рынка, что дает конкурентное преимущество. По данным исследования Tungsten Network, компании тратят в среднем 6500 часов в год на неэффективные процессы закупок [2], что актуализирует разработку неформальной части СВК, нацеленной на достижение эффективности деятельности. В таблице 1 представлены меры на уровне отдельных элементов системы внутреннего контроля и приоритеты при их реализации.
На втором этапе разработки информационной модели внутреннего контроля бизнес-процесса «Закупки» с использованием цифровых технологий на базе риск-ориентированного подхода целесообразно обобщить лучшую зарубежную и отечественную практику использования программного обеспечения для закупок. В таблице 2. представлен сравнительный анализ лучшего программного обеспечения для закупок в 2021 году.
Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что современное программное обеспечение для закупок, использующее цифровые технологии, в частности, возможности облачных технологий и подключения к другим мобильным приложениям, позволяет осуществлять поиск поставщиков, управление закупками и их контроль в режиме онлайн, что существенно сокращает время и затраты.
Таблица 1
Меры на уровне отдельных элементов системы внутреннего контроля и приоритеты при их реализации по бизнес-процессу «Закупки»
|
Меры на уровне элемента СВК |
Приоритеты |
|
1. Контрольная среда |
|
|
Формирование стратегической политики закупок |
Прозрачность в закупках |
|
2. Оценка рисков |
|
|
Оценка риска неэффективного управления текущими запасами |
Оптимизация закупок |
|
3. Информация и коммуникация |
|
|
Сотрудники отдела закупок должны иметь возможность просматривать записи, заказы на покупку и технические характеристики на любом этапе закупок на основе функционирующей единой платформы, обеспечивающей коммуникации, подотчетность на каждом этапе закупок как для покупателя, так и для продавца. Создание системы документирования каждого этапа бизнес-процесса. Создание базы данных надежных поставщиков и ее мониторинг, контроль базы данных с позиций возможности ее монетизации. Автоматизация бизнес-процесса закупок. Использование технологии блокчейн и облачных технологий для заключения и контроля договоров и осуществления цифровых закупок, использование мобильных устройств и приложений в процессе закупок, а также использование отделом закупок искусственного интеллекта (ИИ) в целях отслеживания анализа рынка в режиме реального времени и формирование на этой основе отчетов в целях сравнения поставщиков с конкурентами. Интеграция процессов закупок, устраняющая пробелы между различными системами. Выстраивание стратегических отношений с поставщиками на основе мониторинга данных посредством создания четких коммуникаций, оценки качества предоставляемых ими продукции, работ, услуг, своевременных расчетов с ними, использования знаний о конкурентах поставщиков. |
Минимизация рисков и максимизация прозрачности, снижение неэффективности закупок, повышение удовлетворенностей поставщиков, недопущение задержек и дублирования платежей, ускорение контроля качества и проверки в процессе закупок |
|
4. Контрольные процедуры |
|
|
Контроль планирования объемов закупок Использование аналитических процедур и аналитических отчетов. |
Оптимизация закупок |
|
5. Мониторинг |
|
|
Мониторинг и оценка внешней среды, работы поставщиков на предмет их благонадежности и соответствия требованиям по качественным и ценовым характеристикам, эффективности их привлечения. |
Оптимизация закупок |
Составлено на основе: [3].
Важными при выборе программного обеспечения являются такие его свойства как: возможность интеграции, масштабируемость и доступность для пользователей. На втором этапе целесообразно исследовать и провести сравнительный анализ контрольных процедур, используемых в российских коммерческих организациях, осуществляющих одинаковые виды деятельности, что позволит выявить основные отличия, достоинства и недостатки, используемых процедур.
Наиболее перспективными цифровыми технологиями для целей внутреннего контроля являются аналитика данных, блокчейн, искусственный интеллект, роботизированная автоматизация процессов (RPA). Как показало исследование, практики применения цифровых технологий в настоящее время осуществляются путем цифровизации отдельных элементов и внедрения единой системы сбора цифровых показателей на участках коммерческих организаций. Широкое распространение получил анализ данных и построение моделей функционирования коммерческой организации, и выявление на этой основе особо важных показателей для оцифровки процессов. В коммерческих организациях только начинается процесс внедрения систем автоматизации и поддержки принятия решений с применением ИИ в стандартный процесс работы, что позволит исключить рутинные операции. Цифровые технологии должны быть персонализированы для прогнозирования и выбора оптимальной стратегии развития отдельных участков коммерческой организации.
Таблица 2
Сравнительный анализ лучшего программного обеспечения для закупок в 2021 году
|
Программное обеспечение для закупок в 2021 году |
Характеристика |
|
Облако закупок Kissflow [2] |
Гибкость, простота, простота интеграции с существующими внутри организации системами [2]. |
|
Облачное программное обеспечение для закупок Fraxion |
Оперативность и точность отчетности, упреждающее управление расходами и полный контроль над всем, от заявки до обработки платежей. Управление и контроль за бюджетом и поставщиками. Анализ бюджетов и проверка процесса закупок в целях обеспечения соответствия. Интеграция процесс закупок с другими системами. |
|
Программное обеспечение для электронных закупок Tradeogram. |
Высокий рейтинг. Простой интерфейс. Создание базы данных поставщиков для повышения прозрачности рынка и увеличения прибыли. Аналитическая информация о поставщиках, ориентированная на заключение выгодных сделок. Наличие функции управления расходами, упрощающей прогнозирование проблем, связанных с расходами, анализ расходов и анализ управления поставщиками. |
|
Платформа GEP SMART |
Ведущее в мире программное обеспечение, основанное на искусственном интеллекте, полный контроль над процессом закупок, эффективный анализ расходов, управление контрактами. |
|
Облачное решение для процессов закупок Procurify. |
Централизация процесса закупок, сокращение потерь, оптимизация расходов, высокая мобильность, интеграция процесс закупок с другими системами, возможности масштабирования по мере роста бизнеса по мере добавления дополнительных мобильных приложений, аналитика в реальном времени. |
Составлено на основе: [2,3].
При этом цифровые технологии не способны полностью заменить человека, они призваны помогать человеку в выполнении его повседневных обязанностей, повысить качество выполняемых работ, повысить степень автоматизации, а также позволяют сделать ведение бизнеса более динамичным и предсказуемым на основе своевременного выявления рисков и использования внутреннего контроля.
На третьем этапе разработки информационной модели внутреннего контроля бизнес-процесса «Закупки» с использованием цифровых технологий на базе риск-ориентированного подхода целесообразно исследовать текущее состояние цифровизации в конкретном экономическом субъекте. Текущее состояние цифровизации было исследовано в отношении ГК «Юг» и характеризуется применением системы УПП (ERP), частичной автоматизацией производственных участков. Нижний уровень в ГК «Юг» занимают системы уровня АСУТП (внутрицеховая автоматизация, уровень автоматизации технологических установок, сбора данных с различного рода датчиков и т.д.), центральный уровень (системы MES, верхний уровень представлен системами класса ERP. OLAP-системы, предназначенными для руководителей самого высокого ранга. Требуется внедрение MES-системы оперативного планирования и закупок сырья, а также внедрение OLAP-системы на заключительном этапе цифровизации.
Система внутреннего контроля ГК «Юг» в настоящее время в большей степени ориентирована на достижение таких целей как соблюдение требований действующего законодательства, обеспечение достоверности отчетности, в то время как не в полной мере в рамках системы внутреннего контроля уделяется внимания достижению основополагающей цели бизнеса, связанной с обеспечением эффективности деятельности. Повышение эффективности цепочки поставок неразрывно связано с совершенствованием системы внутреннего контроля и внедрением лучших мировых практик и стандартов нацеленных на оптимизацию бизнес-процессов. ГК «Юг» имеет эффективные системы планирования и контроля поставок готовой продукции, сертифицированную систему менеджмента по стандартам ISO, собственный транспортный флот, высококвалифицированный персонал, обеспечивает тесное взаимодействие сбытовых подразделений с подразделениями, занятыми в производстве и поставках продукции, а также тесное взаимодействие с клиентами и поставщиками, позволяющую оперативно реагировать на их предложения, запросы и жалобы.
В связи с многообразием направлений и широкой географией деятельности ГК «Юг» особое значение для успеха бизнеса имеет контроль эффективности, своевременности и обеспечения потребности в необходимых ресурсах, в сочетании с оптимальными условиями закупок. Закупочный процесс соответствует требованиям стандартов ISO 9001 и ISO 14001. Контрольная среда системы внутреннего контроля представлена политиками, требованиями Кодекса деловой этики, Политики в области антикоррупционной деятельности и Положения о порядке подготовки и проведения закупок продукции и иными регламентами Компании [1].
Анализ текущего состояния автоматизации бизнес-процесса «Закупки» в ГК «Юг» характеризуется использованием системы электронного документооборота, обеспечивающей подтверждение и контроль каждого шага, фиксируемого с помощью усиленной квалифицированной электронной подписи. Выделяемые в ГК «Юг» подпроцессы БП «Закупки», объекты контроля и используемые направления внутреннего контроля представлены в таблице 3.
На четвертом этапе целесообразно сформировать Дорожную карту и выработать план по созданию единой информационной системы. Применительно ГК «Юг» данный план предполагает:
1. Завершение цифровизации на производственных участках;
2. Создание системы планирования и закупок сырья;
3. Создание системы планирования и производства переработанной продукции. Объединение с системой закупок;
4. Создание системы планирования и контроля поставок готовой продукции.
Таблица 3
Подпроцессы БП «Закупки», объекты контроля и используемые направления внутреннего контроля в ГК «Юг Руси»
|
Подпроцессы БП «Закупки» |
Объекты контроля |
Используемые направления внутреннего контроля |
|
Планирование потребности в закупках |
Требования к продукции и услугам; поставщикам (наличии свидетельств, разрешений, лицензий, сертификатов); в области промышленной безопасности, охраны труда. |
Контроль соблюдения требований с использованием ручного контроля |
|
Планирование снабжения |
Требования внутренних регламентов и стандартов организации системы управления запасами; закупочных политик, устанавливающих принципы обеспечения качества закупаемой продукции. |
Контроль соблюдения регламентов, стандартов, и политик с использованием ручного контроля с элементами автоматизированного. |
|
Проведение закупочных процедур |
Требования к поставщикам |
Квалификационный отбор поставщиков: оценка риска неисполнения поставщиком обязательств и соответствие предложений исходным требованиям; проверка Блоком корпоративной защиты: деловой репутации, благонадежности и платежеспособности потенциальных контрагентов; сочетание ручного и автоматизированного контроля. |
|
Заключение договоров |
Соблюдение регламента в области договорной политики |
Контроль соблюдения регламента в области договорной политики, стандартов, и политик с использованием ручного контроля с элементами автоматизированного. |
|
Исполнение договора |
Выполнение поставщиками условий Договоров |
Контроль соблюдения исходных требований к поставке; контроль оплаты за поставку; контроль отчетности о выполнении; контроль соблюдения подрядными организациями норм и правил охраны труда; сочетание ручного и автоматизированного контроля. |
5. Завершение создания единой информационной системы компании (закупки – производство – поставка продукции);
6. Тестирование работы единой информационной системы и внесение изменений в процессы;
7. Создание подсистемы обеспечения информационной безопасности и т.д.
Единая информационная система ГК «Юг» представляет собой закрытую внутреннюю систему, доступ посторонних к ней строго ограничен.
На данном этапе необходима разработка укрупненной схемы цифровизации бизнес-процесса «Закупки», предполагающая формирование платформы для синхронизации применяемых в организации баз данных. Необходимо детализировать основные этапы по цифровизации бизнес-процесса «Закупки» согласно разработанной дорожной карте. В отношении ГК «Юг» данные этапы включают в себя: 1) создание личного кабинета (далее – ЛК); 2) разработку функционала ЛК и цифровизация системы передачи сканов документов; 3) отображение в ЛК информации по исполнению договора; 4) синхронизация баз данных; 5) интеграция с системами ЭДО; 6) цифровизация отчетов и статистических данных для управленческих целей.
На пятом этапе разработки информационной модели внутреннего контроля бизнес-процесса «Закупки» с использованием цифровых технологий на базе риск-ориентированного подхода был осуществлен выбор используемых цифровых технологий. В отношении ГК «Юг» было обосновано, что для подключения к системе других участников к цифровой платформе на заключительном этапе целесообразно создавать систему на базе технологии Blockchain с определением условий ее применения и определением процесса формирования Smart контрактов. При этом единая информационная система ГК «Юг» на базе технологии блокчейн взаимодействует с торговой агро-площадкой РФ, Агро-биржей РФ, Международной трейдерской площадкой, а также международным рынком цифровых ценных бумаг.
Blockchain позволяет объединить на одной цифровой платформе (торговой площадке) производителей, продавцов, поставщиков продукции и потребителей. Цепочка поставок продукции может содержать множество условий (блоков информации) в том числе: зависимость цены от курса валют; срок хранения продукции; доставка продукции покупателю в определенное место; банковская комиссия; описание технологии производства (качество товара).
Аналитика данных позволяет организациям быстро и непрерывно извлекать информацию из огромных баз данных в режиме реального времени, что обеспечивает проактивный подход к управлению рисками. Рост зрелости СВК ведет к использованию прогнозной аналитики, использующей моделирование и симуляцию для выявления рисков до того, как они произойдут. Блокчейн осуществляет операции самопроверки и уменьшает количество случаев мошенничества и ошибок, связанных с влиянием человеческого фактора. RPA исключает возможность влияния человеческого фактора. Использование ИИ и машинного обучения повышает экономию, связанную с закупками, сокращением запасов, продолжительности производственного цикла, усовершенствованием отношений с поставщиками или оптимизацией расходов на доставку на основе транспортных моделей.
На шестом этапе разработки информационной модели внутреннего контроля бизнес-процесса «Закупки» с использованием цифровых технологий на базе риск-ориентированного подхода необходимо определить укрупненные направления внутреннего контроля (табл. 4).
На данном этапе целесообразно разработать основные направления внутреннего контроля в рамках используемых в отношении поставщиков договоров, алгоритм подтверждения договора поставщиком, алгоритм создания спецификации, а также схемы автоматизации контроля выбора перечня документов, предоставляемого поставщиком через ЛК и контроля формирования документов для аккредитации в качестве возможного делового партнера через ЛК.
На седьмом этапе необходимо разработать схему внутреннего контроля эффективности сделки, осуществить уточнение и пересмотр в случае необходимости используемых KPI, убедиться в регулярности их измерения в целях отслеживания производительности, экономичности и эффективности подпроцессов БП «Закупки», что позволит определить потенциальные области улучшений. Последовательное измерение KPI позволит выявить узкие места и области изменений в целях повышения эффективности БП «Закупки».
Таблица 4
Укрупненные направления внутреннего контроля в отношении бизнес-процесса «Закупки» в разрезе объектов контроля
|
Объект контроля |
Укрупненные контрольные действия |
|
Предварительный контроль |
|
|
Предварительные операции |
Контроль планирования закупок Мониторинг внешней среды Контроль поиска поставщиков Контроль ведения клиентской базы Контроль оценки поставщиков Контроль определения количества и качества Контроль разработки условий поставки и качества Контроль определения и согласования цены |
|
Текущий контроль |
|
|
Закупочные операции |
Контроль заключения договоров Контроль доставки сельскохозяйственной продукции Контроль приемки сельскохозяйственной продукции по количеству и качеству Контроль оплаты поставленной партии сельскохозяйственной продукции |
|
Последующий контроль |
|
|
Заключительные операции |
Контроль оперативного учета выполнения договоров поставки Контроль оформления и предъявления штрафных санкций за нарушение договоров поставки Контроль за ходом выполнения закупочной деятельности Анализ и прогноз процесса закупочной деятельности в целях выработки рекомендации по совершенствованию системы внутреннего контроля БП «Закупки» |
Заключение
Таким образом, предложенная методика направлена на создание интегрированной системы внутреннего контроля, предполагающей: 1) наличие информационных каналов, системных интерфейсов, их точность, своевременность и безопасность; 2) точность, своевременность, полноту и безопасность обработки операций в рамках бизнес-процессов, информационных каналов, системных интерфейсов; 3) безопасность информации и контроль конфиденциальности в соответствии с требованиями действующего законодательства и внутренними стандартами; 4) понимание и согласование владельцами бизнес-процессов рисков и средств контроля, связанные с бизнес-процессами организации; 5) наличие планов обеспечения непрерывности деятельности организации в целях обеспечения разумной уверенности в том, что и организация, и бизнес-операции могут восстанавливаться и продолжаться при возникновении системного или бизнес-сбоя.
Методика включает в себя семь основных этапов, предполагающих: 1) исследование укрупненных характеристик, принимаемых во внимание при разработке единой цифровой платформы; 2) обобщение лучшей зарубежной и отечественной практики; 3) исследование текущего состояния цифровизации в конкретном экономическом субъекте; 4) формирование Дорожной карты и выработка план по созданию единой информационной системы; 5) выбор используемых цифровых технологий; 6) определение укрупненных направлений внутреннего контроля и их последующая конкретизация; 7) разработку схемы внутреннего контроля эффективности в отношении бизнес-процесса, что позволит сформировать информацию для принятия эффективных управленческих решений на основе функционирования единой цифровой платформы. Предложенная методика может быть использована применительно к любым бизнес-процессам и реализована в исследовании на примере бизнес-процесса «Закупки». Методика информационной модели внутреннего контроля бизнес-процесса «Закупки» с использованием цифровых технологий на базе риск-ориентированного подхода способствует лучшему пониманию рисков, высвобождению ресурсов и снижению затрат и позволяет создать единую цифровую платформу, нацеленную на формирование информации для принятия эффективных управленческих решений.