Введение
Создание нового продукта является одним из основных приоритетов в деятельности любой компании, которая позиционирует себя как инновационная на рынке. Глобализация всего рыночного пространства и непрерывный процесс ускорения товарообмена все больше указывает на необходимость совершенствования процессов вывода на рынок новых товаров и услуг, отвечающих современным требованиям к качественной и современной жизнедеятельности в кратчайшие сроки. Это требует грамотной формулировки требований к назначению будущего продукта, сокращения времени разработки и внедрения коммерчески успешных, обеспечивающих ускорение процессов их коммерциализации методов проектной работы и принятия управленческих решений.
Цель исследования: изучение Stage-Gate процесса и проработка его в качестве одного из методов управления инновациями в компании, способствующего её развитию в соответствии с современными инновационными требованиями. Для качественной разработки и внедрения инноваций необходимо применение определенных системных подходов и грамотное построение управленческого механизма в проектных командах. Многие успешные компании выстраивают целые корпоративные системы управления инновационными проектами и предусматривая все стадии контроля тщательно прорабатывают такой механизм, который определяет четкий и структурированный путь проработки новых продуктов от идеи до их выхода на рынок. Эффективным методом разработки стратегии развития инновационной компании является проработка ключевых факторов успеха на основе применения Stage-Gate процесса. Данный метод, разработанный на основе опыта, предложений и наблюдений большого количества менеджеров и руководителей компаний стал широко применим как самостоятельный для отдельных краткосрочных проектов, так и при разработке долгосрочных стратегических решений и внедрении сложных технологических процессов. Он является операционной основой, или шаблоном, для управления инновационными проектами в сфере новых продуктов с целью повышения эффективности всех бизнес-процессов, составляющих развитие проекта в целом [1].
Результаты исследования и их обсуждение
Многие успешные компании выстраивают целые корпоративные системы управления инновационными проектами и предусматривая все стадии контроля тщательно прорабатывают такой механизм, который определяет четкий и структурированный путь проработки новых продуктов от идеи до их выхода на рынок. Эффективным методом разработки стратегии развития инновационной компании является проработка ключевых факторов успеха на основе применения Stage-Gate процесса.
Stage-Gate является одним из видов системы управления инновациями, способствующим развитию компании в соответствии с современными инновационными требованиями. Данный метод, разработанный на основе опыта, предложений и наблюдений большого количества менеджеров и руководителей компаний стал широко применим как самостоятельный для отдельных краткосрочных проектов, так и при разработке долгосрочных стратегических решений и внедрении сложных технологических процессов. Он является операционной основой, или шаблоном, для управления инновационными проектами в сфере новых продуктов с целью повышения эффективности всех бизнес-процессов, составляющих развитие проекта в целом [3].
Данный метод был впервые предложен в статье Роберта Купера в журнале «The Journal of Marketing Management» в 1988 году (более ранний вариант описания метода можно найти в книге Robert Cooper «Winning at New Products», 4th Edition, 1986 г.) [1]. Основной идеей метода является подход, который можно использовать для повышения эффективности разработки и развития новых продуктов за счет системной, качественной и поэтапной проработки управления инновациями в компании. Такой процесс позволяет эффективно вести корпоративные проекты по разработке новых продуктов через все этапы их развития: от замысла нового товара или услуги (концепции) до коммерческого запуска, то есть эффективно управлять развитием целостного инновационного процесса в нескольких предопределенных стадиях (stages). Каждая такая стадия состоит из совокупности определенных межфункциональных и параллельных действий, которые необходимо успешно завершить для получения подтверждения от высшего руководства возможности перехода к следующему этапу развития продукта. Устанавливая стадии контроля руководитель наделяет группы, ответственные за разработку продукта самостоятельностью и вместо постоянного финансового и технического контроля ограничивается заранее спланированными проверками. Обычно при создании нового продукта проходит пять или шесть контрольных стадий-этапов, оценив которые совет управляющих принимает решение о продолжении разработки и обеспечивает дальнейшую поддержку и финансирование проекта либо закрывает его. Вход к каждому этапу (gate) является местом анализа действий и принятия решений в проекте относительно нового продукта с целью:
а) контроля качества;
б) контроля готовности, проработки необходимых и рекомендуемых критериев, контрольных принятий решений (принять и продолжить работу/прекратить);
в) проработки плана действий для следующего этапа развития продукта [2].
Stage-Gate является зарегистрированным товарным знаком Product Development Institute Inc. На практике этот процесс вобрал в себя многие успешные управленческие практики и построен с учетом выявленных ключевых факторов успеха инновационных проектов, которые реализованы уже более чем в 75% компаний Северной Америки. На сегодняшний день метод продолжает совершенствоваться автором для того, чтобы процессы были более гибкими, бережливыми и все больше ориентированы на ожидания потребителей. В частности на семинаре в Амстердаме в мае 2017 года доктор Купер затронул вопросы объединяющие устоявшиеся процессы Stage-Gate метода и проработку гибких подходов к решению управленческих задач в компании на современном этапе, такие как:
- как использовать гибкие методы управления проектами, чтобы справиться с прогрессивно развивающимися требованиями рынка и выстроить быстрое стратегическое реагирование;
- как получить корректный проект, создавая эксперименты и процессы итерации (за счет выстроенных временных спринтов в процессе);
- как использовать обратную связь с клиентами во время итераций, чтобы запустить правильный продукт и точно в срок вывести его на рынок;
- как согласовать противоречия между гибкими принципами и Stage-Gate процессом (например в разрезе предварительного планирования и планирования «на лету»);
- как модифицировать обе модели для создания единой современной эффективной системы управления развития нового продукта;
- как адаптировать гибкие подходы и методы для размещения физических товаров [2].
Исследования показывают, что компании, находящиеся на вершине инновационной активности, осуществляют разработку новых продуктов в соответствии с собственным, тщательно разработанным, интегрированным методом, где все этапы продуманы и каждый из них оценивается комиссией или советом управляющих, состоящих из членов, не участвующих в процессе их создания. Для эффективного результата разработка новых продуктов осуществляется систематически, в соответствии с четким планом, поэтапно и последовательно.
Теория рекомендует прорабатывать от трех до десяти контрольных стадий при создании нового продукта, оценив которые сформированный заранее совет управляющих разрешает продолжить разработку и обеспечивает её необходимыми ресурсами, либо принимает решение о закрытии проекта. Классически прорабатывается пять или шесть стадий контроля, в процессе которых высшее руководство наделяет группы, ответственные за разработку продукта самостоятельностью и вместо постоянного финансового и технического контроля ограничивается заранее спланированными проверками.
Разработка и коммерциализация новых товаров и услуг, на поддержку и внедрение которых ориентирована деятельность компании «Инновационные системы управления» (Innovative Management Systems (IMS)), требуют тщательной проработки на каждом этапе ещё до формирования понимания о проекте, экспериментов и создания экспериментальной модели (прототипа) либо проекта нового вида услуг. Для применения Stage-Gate процесса в инновационно ориентированной компании, являющейся одновременно самостоятельным хозяйствующим субъектом, представителем бизнес-среды и партнером вуза, объем разрабатываемых инноваций может быть немалым, а цикл управления инновациями может включать в себя как параллельный так и поэтапный запуск нескольких инновационных продуктов одновременно. Учитывая молодость компании, а также направление деятельности как малого инновационного, научно-технологического, исследовательского и одновременно предпринимательского предприятия, Stage-Gate метод может стать базовым при погружении в ход параллельных работ над всеми проектами по разным направлениям с запланированными в инновационной стратегии функциями контроля. Как правило, в предлагаемом методикой классическом варианте, количество этапов в Stage-Gate процессе варьируется от четырех до шести и они включают в себя совокупность рабочих процедур, выполняемых сотрудниками из различных функциональных подразделений компании. Все этапы включают в себя сбор информации, необходимой для принятия решения о дальнейшем движении проекта на участках принятия решений и обоснования затрат, связанных со снижением неопределенности и анализом необходимых ресурсов на дальнейшую проработку, в связи с тем, что каждый следующий этап, как правило, бывает более затратный чем предыдущий. Модель использования Stage-Gate процесса в IMS может состоять из шести ключевых этапов. Каждому этапу в Stage-Gate процессе предшествует «точка принятия решений» (ТПР), являющаяся контрольным пунктом, через который проходит проект в заранее запланированный момент времени и на конкретном месте. В данном пункте должна собираться проектная команда в полном составе для рассмотрения новой информации по проекту, контроля качества выполненных работ, принятия решений по дальнейшему развитию проекта, расстановке приоритетов, прогноза дальнейших шагов для развития проектов поддержки и организации создания новых товаров и услуг в IMS в соответствии с принципами достижения результатов, направленных на:
- распределение ресурсов и составления плана-графика работ с возможностью его пересмотра и корректировки в дальнейших пунктах;
- оценку проектов связанных с неопределенностью и отсутствием надежных финансовых данных и четкого анализа в их характеристиках;
- оценку проекта с точки зрения общей стратегии компании, ее движения к достижению запланированных планов, включающих в себя согласование инновационной и бизнес-стратегии;
- разработку методики оценки проектов, доступных к пониманию для достижения быстрого и эффективного внедрения и обеспечения прогрессивного движения к быстрой коммерциализации новых необходимых потребителям товаров и услуг. Позиция IMS относительно общей бизнес-стратегии, а также возможности взаимодействия с инновационно-активными участниками бизнес-процессов на вероятных точках принятия решений (ТПР) для улучшения работы по организации и поддержке создания новых товаров и услуг представлена на рисунке.
Первый этап – генерация идей: предварительная работа по разработке методик для генерации идей в различных направлениях и с участниками из различных групп, ориентированная на возможности при взаимодействии всех заинтересованных в инновационных процессах участников (представителей науки; бизнес-среды; студентов; органов власти), способных их генерировать и в то же время проявляющих интерес к процессу их генерации.
Второй этап – концепция продукта: быстрая предварительная оценка проекта с точки зрения достижения результатов за счет собственных ресурсов компании без затрат на аутсорсинговые работы, которая достигается благодаря конвергенции участников процесса, за счет местонахождения компании в университете и возможностей сотрудничества с представителями бизнеса и органами власти доступных IMS как самостоятельному хозяйствующему субъекту.
Третий этап – бизнес-план проекта: детальная проработка проекта включающая в себя маркетинговую стратегию и техническое обоснование, а также описание проекта, план работы по нему, расчеты связанные с проектом.
Четвертый этап – разработка: детальная разработка нового продукта и процесса его производства с качественной проработкой научно-исследовательской, проектно-конструкторской документации, описания технологических процессов, технического проектирования и внедрения в производство поэтапно-связанных либо цепных операций в заранее спрогнозированных бизнес-процессах, а также оперативная и стратегическая маркетинговая проработка возможностей ввода на рынок новых качественных услуг.
Пятый этап – тестирование и утверждение: тестовые исследования с привлечением потенциальных потребителей продуктов и услуг, созданием экспериментальных моделей в лабораторных условиях, проведение испытаний эталонных образцов в деле для уточнения характеристик новых продуктов, обоснования всех рабочих и производственных процессов, а также описание процессов оказания услуг, обоснования выбранной стратегии маркетинга либо ее доработки.
Разработка структуры Stage-Gate процесса для IMS, составлено автором
Шестой этап – коммерциализация продукта: вывод продукта на рынок с построением полного цикла взаимосогласованных мероприятий от организации защиты и охраны объектов интеллектуальной собственности в форме НИОКР и НИР, разработки полного производственного цикла и до построения маркетинга в сфере результативных продаж товаров вовремя входящих на готовый их принимать рынок новых услуг.
Качественный инновационный процесс зависит от среды для создания и внедрения эффективных инноваций, которая должна быть максимально благоприятная. Иинновационное предприятие IMS, зарегистрированное при вузе, имеет ряд преимущественных возможностей для быстрой организации такой среды. Конвергенция с вузом, управленческий потенциал, активное взаимодействие с бизнес-средой руководства компании и опыт взаимодействия с органами власти позволяет четко реагировать на ситуации в проектах и достигать цели за счет быстрого построения любых команд и гибкого взаимодействия внутри командных групп. Благодаря возможностям взаимодействия с научным сообществом, студентами, школами, представителями министерств, а также при построении международного сотрудничества в научном и бизнес-пространстве в партнерстве с вузом, который повышает свою конкурентоспособность участвуя в различных программах повышения конкурентоспоссобности и повышения рейтинга в международных базах диапазон совместных проектов и планов сотрудничества постоянно расширяется. IMS прекрасный партнер для вуза не только с точки зрения формирования доходов, но и как стратегически важный и быстрореагирующий на изменения в структуре науки, образования и спроса со стороны рынка экспериментатор новых рыночных явлений, профессий, практик и технологий. Стратегические и оперативные подходы к управлению каждого этапа проекта позволяют качественно проработать шаги и достигать запланированные и ожидаемые результаты от создания, разработки и коммерциализации инноваций.
Предложенный для компании IMS Stage-Gate процесс включает в себя инструменты и технологии реализации, состоящие из шести этапов. Каждому этапу предшествует точка принятия решения (ТПР), как пункт, при прохождении которого выносится решение о дальнейшей судьбе проекта. В этом пункте собирается проектная команда в полном составе для контроля выполненных работ и их анализа, принимаются решения по дальнейшему развитию проекта и расстановке приоритетов, формируется подробное описание будущих действий для развития проекта и достижения результатов. Выработка грамотных решений на ТПР в IMS предположительна в соответствии с принципами:
1. Каждая ТПР это запланированная в соответствии с графиком действий по проекту встреча участников проектной команды для распределения ресурсов и графиком работ, который может быть пересмотрен в следующей ТПР.
2. Оценка каждого проекта оценивается в соответствии с многими факторами и критериями, которые являются дополнениями в достижении целостной бизнес-стратегии компании и поставленной цели позиционирования как эффективного инноватора на внутреннем рынке и в международном пространстве.
3. Оценка каждого проекта не имеет определенных финансовых показателей и значений в связи с поэтапной проработкой качественных и количественных характеристик на пути к достижению цели и результату.
4. Проработка методики оценки проекта на каждом пункте проста, реалистична и понятна, имеет четкие привязки к показателям характеризующим движение к достижению результата.
В каждой точке ТПР проектный совет рассматривает комплект документов и материалов, подготовленный к рассмотрению директором проекта совместно с проектной командой. Перечень такого комплекта документов в свободном для всех членов проектной команды доступе. Он основан на стандартном для каждой ТПР меню и одобрен на предыдущей ТПР вместе с планом работ следующего этапа и включает в себя пакет с краткими характеристиками и описанием входа на этот этап, обоснованием действий в течение его, результатами анализа проведенных работ в процессе всего этапа, вероятным развитием проекта и детальным планом действий на следующий этап. Оценка проекта производится по «обязательным» и «шкальным» критериям с помощью которых исключаются неэффективные проекты. По обязательным критериям, представляющим собой перечень вопросов, подразумевающих ответы «да» и «нет» определяются проекты полностью соответствующие бизнес-стратегии, принципам и политике в IMS. Стоит отметить, что если хоть на один вопрос из перечня появляется ответ «нет», то принимается решение о прекращении всего проекта. Шкальные критерии включают в себя перечень лучших ожидаемых от проекта характеристик, которые оцениваются в интервале от «0» до «10», где определяющим является результирующая сумма оценок и, выставленная по всем критериям, как «проходной балл» для проекта. Кроме того, критерии могут быть количественными (например, IRR > 22%) и качественными (например, соответствие стратегическим планам IMS). Все приоритеты устанавливаются по инновационным проектам, в соответствии с подготовленным заранее проверочным листом. Ожидания и оценка руководства по проекту должны быть ясны и понятны всей проектной команде. Итоговые решения принимаемые на ТПР в IMS определяют переход проекта на следующий этап, возврат на предыдущий или его прекращение. В случае принятия решения о жизнеспособности проекта, прорабатывается план действий по отношению к нему в форме утвержденного плана работ, перечня документов к следующей, запланированной на конкретную дату ТПР. В общем случае решения проектного совета в отношении рассматриваемого проекта, с учетом направленности на организацию и поддержку инноваций в IMS предложены в таблице 1.
Разработано автором
План-график работ на следующий этап, утверждаемый на проектном совете, включает в себя:
− список сотрудников, вовлеченных в проект;
− финансовые ресурсы этапа (бюджет);
− количество человеко-часов на утвержденные работы;
− ответственные исполнители;
− сроки проведения работ;
− перечень документов, которые необходимо представить к следующему этапу.
Предполагается, что с учетом молодости компании IMS, её активным развитием в настоящий период и в соответствии со стратегией, а также на основании компетенций, способностей построения партнерских взаимосвязей между всеми конвергентными участниками и в соответствии с полномочиями на определение и выделение ресурсов, ответственным лицом за надлежащее управление в ТПР на текущий период, является генеральный директор малого инновационного предприятия. Руководству организации также необходимо грамотно сформировать проектный совет, чтобы синтезировать шаблон успешного инновационного процесса для быстрого и успешного прохождения всех этапов. В теории рассматривается пятнадцать ключевых факторов успеха, которые учитывают при синтезе Stage-Gate процесса. Применим данную теорию к IMS, учитывая что деятельность компании, находящейся как малое инновационное предприятие на территории вуза ориентирована на создание собственных инноваций в сфере легкой промышленности, а также организацию и поддержку новых товаров и услуг, ориентированных на улучшение жизнедеятельности граждан (табл. 2).
Ресурсы на разработку инновационных проектов в малом инновационном предприятии IMS как у представителя малого бизнеса и в то же время научно-технологического предприятия слишком ценны и ограничены, поэтому они должны эффективно распределяться и расходоваться на сильные проекты с ожидаемой минимальной отдачей. Для того чтобы «портфель инновационных проектов» поддерживаемый в IMS состоял из эффективных инноваций, им должен управлять эффективный и грамотный менеджмент, способный на самых ранних этапах распознать «сильные» и «слабые» проекты, а также предусмотреть и рассчитать необходимые для их реализации ресурсы при отборе проектов. Для эффективности Stage-Gate процесса применяют три основных подхода: методы оценки преимуществ проекта; финансовые, или экономические модели; портфельные методы. Применение их и расчеты по ним в IMS направлены на решение вопроса как эффективно инвестировать R&D и другие ресурсы в проекты по разработке и поддержке создания новых продуктов.
Таблица 1
Характеристика решений по проектам в IMS
|
Наименование решения |
Действие по проекту |
Характеристика для принятия решения |
|
|
«cross» |
«С» |
движение дальше |
одобряется для развития с утверждением необходимых ресурсов |
|
«repeat» |
«R» |
повторная проработка |
возвращение на предыдущий этап и более качественная проработка на основании выявленных замечаний |
|
«delay» |
«D» |
приостановление |
в связи с низким приоритетом на проект не осталось ресурсов, согласно ранее утвержденному плану |
|
«stop» |
«S» |
прекращение |
полное прекращение работы над проектом, ресурсы на него не выделяются |
Таблица 2
Ключевые факторы успеха проектов в IMS
|
№ |
Фактор |
Описание |
Примечание |
|
1 |
Уникальность и отличительные преимущества |
Понимание потребностей, ожиданий, проблем, предпочтений потребителей разрабатываемых IMS товаров и услуг |
Потребители из различных групп в зависимости от разрабатываемых товаров и услуг компании должны осознавать ценности их новых потребительских свойств, особенно если это касается товаров, качественно улучшающих жизнедеятельность граждан |
|
2 |
Новые рынки и новые потребители |
Маркетинговые исследования IMS направленные на постоянные исследования в области новых товаров и услуг в рамках сегмента еще на стадии технического дизайна и при описании потребительских важных характеристик |
Для успешной коммерциализации новых товаров и услуг IMS на этапе формирования концепции нового продукта или услуги на рынок проработка может включать: интервью с потребителями; работу с фокус-группами; налаживание контактов с потребителями; работа с их отзывами и претензиями; анализ идей потребителей в отношении нового товара или услуги; сбор предложений по улучшению качественных характеристик. |
|
3 |
Ориентация на глобальные и международные рынки при разработке |
Единая концепция продукта и однократная разработка базового продукта в ПКД, но несколько модификаций для различных локальных рынков (особенно когда новые продукты будут представлены в виде модных текстильных изделий) |
При разработке нового товара или услуги должны учитываться международные требования, товары и услуги разрабатываемые в IMS еще на этапе разработки ПКД, НИР, НИОКР должны учитывать эстетические, органолептические, эргономические, гигиенические, эксплуатационные, все культурные, национальные, географические и политические особенности будущих международных рынков |
|
4 |
Предпроектный анализ |
Сравнение и отбор концепций, предварительный маркетинговый и технический анализ, комплексный анализ для расчета финансирования и разработки бизнес-плана |
Анализ перспективности, который необходимо провести до начала проектирования и разработки во избежание лишних трат по проекту или услуге разрабатываемым в IMS |
|
5 |
Описание нового продукта |
охват проекта; определение целевых рынков; концепция продукта; преимущество для потребителей; стратегия позиционирования; особенности |
Описание нового товара или услуги, а также всех требований к ним и четких характеристик до этапа разработки для четкой и отлаженной работы проектных команд к достижению качественного результата |
|
6 |
Вывод продукта на рынок |
План маркетинга по выводу новых товаров и услуг инновационного предприятия на рынок |
Маркетинговый план по выводу новых товаров и услуг на запланированные рынки, обеспеченный ресурсами, административной поддержкой со стороны всех конвергентных участников, профессионально исполнен |
|
7 |
Организационная структура и культура |
Создание многофункциональных проектных команд за счет большого количества профессионалов внутри университета |
Нахождение IMS при университете дает возможность быстро и четко генерировать мультифункциональные проектное команды для реализации любого проекта по созданию новых товаров и услуг, а также по организации их создания и поддержке с привлечением профессионалов, маркетологов и экспертов по трем подходам: сбалансированная матрица, проектная матрица, проектная команда |
|
8 |
Поддержка проекта |
Поддержка проекта топ-менеджерами конвергентных в процессе создания инноваций участников, особенно при выводе новых товаров и услуг на рынок |
Высокие результаты при достижении целей могут быть приближены за счет грамотных управленческих согласованностей между топ-менеджерами IMS, руководством вуза, руководителями предприятий на свободном рынке и представителями органов власти |
|
9 |
Ключевые компетенции |
Максимальное использование внутренних возможностей IMS: ресурсы, знания, опыт |
Минимизация аутсорсинга за счет возможности свободного доступа к широкому кругу специалистов внутри конвергентных участников проектов, расширение технологических и маркетинговых компетенций |
|
10 |
Рыночная привлекательность проекта |
Определение потенциала рынка IMS и анализ конкурентной ситуации на рынке для новых продуктов |
Ориентир на растущие рынки, где потребность в новом продукте велика, а благоприятная рыночная ситуация определяется небольшим количеством фирм-конкурентов с более сильными характеристиками продаж, дистрибуции, и клиентским сервисом в области создания НИОКР, ПКД и знания творческих технологий |
|
11 |
Принятие решения о продолжении проекта в ТПР |
Разработка эффективной процедуры оценки проектов в IMS |
Неперспективные проекты должны останавливаться от продолжения работы над ними в IMS на основании недоработок по бизнес-планированию, отсутствия ресурсов, отсутствие системы расстановки приоритетов |
|
12 |
Контроль качества |
Все этапы Stage-Gate процесса в IMS должны проходить в соответствии с предписанными правилами и жестким контролем на ТПР |
Задачи проекта должны быть понятны всем участникам проектных команд, участники должны быть обучены и профессионально пригодны для выполнения задач, алгоритм и процедуры Stage-Gate процесса в IMS приносят пользу и добавляют ценность, новому товару или услуге, “срезание углов” и избегание “затора проектов” для быстрого результата |
|
13 |
Выделение ресурсов |
Проведение ресурсного анализа в IMS (детальная проработка начатого в таблице 1 в группах профессиональных проектных участников команд) |
С целью грамотного распределения ресурсов по проектам в IMS и выделения из них перспективных, а также исследований рыночных ситуаций и технической реализуемости поддержанных в компании проектов |
|
14 |
Сокращение сроков проекта |
Стремление сокращения сроков до получения первой прибыли |
Максимальное сокращение работ по проекту с целью скорейшего вывода на рынок товара и получения прибыли, но при поддержке качества новых товаров и услуг на уровне ценностей потребителя |
|
15 |
Разработка системной модели |
Разработка системной процессной модели для проработки каждого нового продукта от идеи до коммерциализации |
Грамотно выстроенный Stage-Gate процесс может стать основой для организации и поддержки инноваций в IMS в партнерстве с вузом, органами власти и бизнес-средой |
Составлено автором
Заключение
Для осуществления деятельности в сфере организации и поддержки портфеля инноваций предлагаемая для IMS модель имеет несколько траекторий: исследовательскую, образовательную, практическую, коммерческую. Для развития бизнеса и успешных мероприятий коммерциализации новых продуктов возникает потребность грамотно выстраивать и эффективно управлять целой системой корпоративного управления проектами в IMS, качественно проработав все инновационные этапы от замысла до ввода новых товаров и услуг на рынок с целью максимизации ценности портфеля инноваций. Ценность может быть выражена в характеристиках обуславливающих прибыльность проектов и с помощью интегральной экспертной оценки в соответствии с алгоритмом расстановки приоритетов проектам. Достижение желаемого баланса по организованным и поддержанным проектам в различных группах в IMS могут быть представлены в соотношениях «долгосрочные-краткосрочные»; «рисковые-безрисковые»; «высокотехнологичные-исследовательские»; «маркетинговые-аналитические»; «высокозатратные-низкозатратные»; «быстроокупаемые-медленноокупаемые»; «собственные-партнерские» и т.д. [5].
На заседании проектного совета в Stage-Gate процессе в IMS предполагается детальное обсуждение каждого организованного и поддерживаемого проекта, в котором участвуют все ключевые члены проектной команды и топ-менеджеры, принимающие решения о приоритетности проектов. При расстановке приоритетов проектам команда имеет возможность «защитить» проект представив подробную информацию о его развитии. В этом отношении Stage-Gate процесс максимально удобен для определения конечного приоритета на основании «портфолио проекта» и для проработки механизмов поддержки студенческих инноваций в компании так. Процесс Stage-Gate используют в своей работе такие компании, как Polaroid, Kodak, Dow Chemical, DuPont, Hewlett Packard, IBM, Lucent, Microsoft, GE-Honeywell, Procter & Gamble, Carlsberg, Unilever, American Express, VISA и многие другие мультинациональные компании. На сайте Stage-Gate International приведены примеры разработки Stage-Gate процесса такими компаниями как Beam Suntory, Procter&Gamble, PepsiCo Inc., SABMiller, Swarovski, 3M, KaVo Kerr, IF MA, PROPANE COUNCIL, ICOM iVision Product Innovation Funnel [2]. Ряд приведенных выше компаний благодаря качественной проработке появились на рынке со своими прорывными продуктами точно в то время и в том месте где на них был сформирован спрос.
Анализ показывает, что это требовало большой подготовительной (с точки зрения предварительного контроля), поэтапной (текущего) и заключительной работы. Непрерывный процесс создания, поддержки и продвижения инноваций на рынке возможен только при грамотно выстроенных методах скоординированного взаимодействия на всех этапах работы над новым продуктом, начиная с разработки концепции продукта, проработки всех этапов его внедрения с четкими ориентирами в пространстве и времени, экспериментов, согласования при принятии управленческих решений, и сценария гибкого стратегического реагирования при прогрессивно развивающихся требованиях рынка.