Введение
Управление цепью поставок бизнес-единиц можно рассматривать как компоненты единого бизнес-процесса, поскольку бизнес-единицы являются взаимосвязанными в достижении результата обмена товарами и услугами между производителем и потребителем. Осуществление экономического анализа элементов системы стратегического управления устойчивым функционированием бизнес-единиц становится неотъемлемым инструментом управления, способствующим совершенствованию операционной деятельности хозяйствующих субъектов.
Целью данной работы является проведение обобщенной характеристики сбалансированной системы показателей, имеющей ключевое значение в стратегическом управлении предприятия в современных условиях.
Материал и методы исследования
Под стратегическим управлением понимается осуществление процесса постоянного выбора и анализа путей развития, постановки целей деятельности как хозяйствующего субъекта, так и бизнес-единиц в рамках формирования и реализации миссии организации, которые определяют основание её функционирования в изменяющемся неустойчивом внешнем окружении.
Каждой бизнес-единице необходима разработка стратегии с определением ключевых целей развития, реализация которой может классифицироваться как одна из самостоятельных функций управления. На основе утвержденных целей определяют требуемые процессы, инструменты и ресурсы. Для того чтобы определить возможные варианты результатов функционирования хозяйствующего субъекта, формируется прогнозная стратегия устойчивого функционирования. В основе разработки и совершенствования системы стратегического управления бизнес-единицы в условиях функционирования конкретного региона важно учитывать следующие положения:
- характеристику природно-ресурсного профиля региона;
- принцип сбалансированного воспроизводства на уровне микро- и макробизнес-единиц;
- эффективное использование накопленного опыта в решении поставленных задач;
- производственную специализацию на базе существующих предприятий;
- социальную направленность.
Одной из задач совершенствования системы стратегического управления для производителей медицинского оборудования региона следует принять повышение уровня жизни населения регионов вследствие роста качества оказания медицинских услуг, в том числе с использованием медицинского оборудования, что повышает стабильность функционирования системы здравоохранения и позволяет создать устойчивый базис для реализации программ развития регионов, решения социальных и экономических задач.
Одна из ключевых концепций, служащих для совершенствования стратегического управления, называемая сбалансированной системой показателей (далее – ССП), была разработана Д. Нортоном и Р. Капланом. Данная система выступает одним из основных инструментов анализа и развития деятельности бизнес-единицы [6]. Внедрение ССП позволяет осуществлять непрерывное наблюдение за деятельностью хозяйствующего субъекта, дает возможность разрабатывать различные сценарии развития и превентивно воздействовать на источники возникновения проблемных зон деятельности. ССП является связующим звеном между стратегическим и оперативным управлением за счет исследования как финансовых, так и нефинансовых показателей деятельности субъекта.
Иными словами, ССП представляет собой взаимодействующие между собой компоненты измерения эффективности деятельности бизнес-единицы, базисом формирования которых являются миссия и стратегия компании, открывающие приоритетные положения деятельности организации. Для достижения стратегических целей идея ССП предполагает агрегирование усилий различных элементов организационной структуры хозяйствующего субъекта с целью эффективного стратегического планирования, мониторинга текущего положения рынка и корректировки стратегии в зависимости от изменения условий внутренней и внешней среды.
Принимая во внимание особенности цепи поставок медицинского оборудования, например, такие как материалоемкость, время доставки от производителя к продавцу и от продавца к потребителю, стоимость, чтобы сгладить возможные недостатки ССП, допустимо использовать дополнительные элементы прогнозирования. Разработка прогнозных показателей прямо влияет на эффективность бизнес-процессов организации. Исходя из прогнозируемых данных, принимаются различные оперативные решения, направленные на обеспечение исполнения бизнес-процессов в нужных объемах и в необходимые сроки.
С помощью ССП осуществляется настройка взаимосвязей между различными подразделениями и персоналом хозяйствующего субъекта, направляется коллективное сознание на совершенствование процесса принятия решений и реализацию намеченных целей. Улучшение функционирования стратегического управления, наравне с успешной реализацией стратегии, во многом определяется грамотным взаимодействием с сотрудниками, направленным на стимулирование их к качественному выполнению обязанностей, эффективным распределением ресурсов для их выполнения и возможностями обратной связи. Вовлекая персонал в стратегическое управление через участие в формировании системы ключевых показателей, организация получает гибкую структуру, в которой, во-первых, сотрудникам предоставляется возможность повышения квалификации и улучшения деятельности организации в целом, во-вторых, вследствие участия сотрудников в процессе принятия управленческих решений каждый одинаково идентифицирует стоящие перед ним корпоративные цели, что способствует оперативному реагированию на опасные тенденции и требуемым в конкретной ситуации управленческим решениям [5]. ССП оптимизирует бизнес-процессы компании, ассоциируя их с принятой стратегией: ряд критически важных процессов – бизнес-планирование, прогнозирование, бюджетирование – тесно связаны с ключевыми показателями эффективности, им присваиваются приоритеты.
Место ССП в стратегическом управлении бизнес-единицами на примере поставок медицинского оборудования определяется тем, насколько более эффективно выстраивается взаимодействие с партнерами на основе не личного опыта руководителя, а в ориентации на стратегию развития компании. Для каждого устанавливаемого показателя эффективности закрепляются области влияния, за определением ключевых областей должно следовать назначение персонально ответственных за исполнение связанных ключевых показателей к плановому значению и исполнению стратегической цели. Для анализа и мониторинга состояния бизнес-единиц определяются внутренние и внешние факторы влияния, разрабатывается система показателей, учитывающая состояние деятельности организации в целом и по различным проявлениям бизнеса (рисунок).
В современном мире большой редкостью является создание продукта/услуги одной бизнес-единицей. В создание ценности для потребителя в рамках партнерских отношений вовлечено много внешних стейкхолдеров, таких как поставщики комплектующих и третьих частей, логистические компании, дистрибьюторская сеть и другие. Анализируя показатели, с помощью которых тот или иной стейкхолдер оценивает результаты своей деятельности, можно выявить несогласованность в стратегических целях между всеми стейкхолдерами. Производство, логистика, сбыт медицинского оборудования являются социально значимой деятельностью. В рамках Всемирного экономического форума в сентябре 2020 года Международный деловой совет (International Business Council) опубликовал свой основной набор метрик «Оценка капитализма стейкхолдеров» и раскрытие информации [11]. Он может использоваться компаниями для согласования своих отчетов об эффективности в отношении управления, экологической и социальной ответственности (ESG) и отслеживать их вклад в достижение целей устойчивого развития на последовательной основе. Внедрение сопряженных показателей в отношении ESG в стратегию стейкхолдеров позволит объеднить цели всех заинтересованных сторон не только с финансовой стороны.
При анализе итоговых показателей эффективности деятельности организации могут возникать разрывы в сравнении с запланированными.
Взаимодействие факторов в формировании показателя эффективности деятельности организации Источник: [3]
Анализ причин стратегического разрыва
|
Виды разрывов |
Причины разрыв |
Корректирующие меры |
|
Внешний информационный разрыв |
Недостаток информации о рынке, потребностях покупателей, их требований к продукту |
Проведение маркетинговых исследований, в том числе опросов покупателей |
|
Внутренни информационный разрыв |
Сотрудники не информированы о стратегических целях компании, способах их достижения. Сотрудники сами не до конца понимают преимущества услуг компании для клиентов |
Оформление стратегии и довеение ее до сотрудиков. Разработка описания услуг с выделением преимуществ, ценности услуг с точки зрения клиентов. Разработка ответов на возражения клиентов. Проверка знаний об услуге у менеджеров по продажам |
|
Структурный разрыв |
Отсутствие отдела маркетинга, специалистов в области маркетинга |
Прием на работу специалиста по маркетингу. Разработка должностной инструкции |
|
Процессный разрыв |
Отсутствует процесс обработки рекламаций от клиентов, информация не собирается и не анализируется. Отсутствие регламентирующих процессов проведения маркетинговых исследований |
Создание базы данных рекламаций. Регламентация процесса сбора жалоб от клиентов, назначение ответсвенного за анализ |
|
Ресурсный разрыв |
Отсутствие финансовых средств на покупку исслдований рынка, внедрение CRM-системы |
Порведение опроса на сайте компании. Опрос клиентов компании. Сбор вторичной информации в интернете. Разработка CRM-системы в программе excel |
Источник: [8]
Важным инструментом выявления и преодоления разрывов является GAP-анализ.
Использование методики GAP –анализа позволяет выявить стратегические разрывы как внутри отдельного предприятия и выполнения своих обязательств отдельными работниками или структурными подразделениями, а так же в сравнении с другими партнерами или стейкходерами бизнес процесса (таблица). Основной показатель, как правило, берется стратегическая цель бизнеса в долгосрочной перспективе и ее сравнение с достигаемыми показателями в разные периоды времени.
По мнению А.Н. Лебедева, GAP-анализ – не самоцель. Это инструмент для решения стратегических и тактических задач менеджмента [7]. Для того, чтобы целеполагание было результативным, необходимо уже на первом этапе предусмотреть возможный диапазон конкретных проблем и решений. Чем выше степень формализации анализа, тем, как правило, выше его результативность. Адекватная проблеме гипотеза заранее позволяет менеджерам выдвинуть предположения о причинах разрывов между фактическим и желательным состоянием системы, ее отдельных компонент. Если в процессе анализа выдвинутая гипотеза не подтвердится, это, тем не менее, дает основания для дальнейших управленческих воздействий.
На основе GAP-анализа, то есть выявленных разрывов между реальностью и желаемым результатом, топ-менеджерами компании обычно и формируются способы решения проблем, производится планирование дальнейших шагов. Распределение ответственности и закрепление ролей драйверов процесса изменений, закрепление контрольных точек замера также должно следовать по итогам проведения GAP-анализа. Хорошим способом получить новые идеи решения выявленных проблем является брейнсторминг с активистами и просто неравнодушными сотрудниками.
По мнению И.В. Зенкиной на опредоление стратегического разрыва могут оказать влияние следующие группы возможных потребностей:
- организационные;
- управленческие;
- финансовые;
- производственные;
- логистические;
- маркетинговые;
- кадровые;
- инновационные. [4]
Для каждого из направлений в системе стратегического управления разрабатываются соответствующие параметры и нормативные значения для оценки достижения намеченных результатов деятельности.
Выводы
В перспективе, несмотря на сложные общемировые экономические и политические условия, в экономиках стран будет возрастать необходимость сочетания интересов всех стейкхолдеров в достижении как ключевых, так и частных показателей деятельности и целей. Существование различий у стейкхолдеров ключевых целей и показателей приводит к разрывам в достижении общеотраслевых задач, соблюдении интересов работников предприятий. Поэтому важным остаются корректирующие меры, позволяющие решать выявленные проблемы, и как инструмент предлагается внедрение для всех стейкхолдеров ССП, отвечающих современным требованиям экономики.