Введение
Управленческая деятельность связана с различными вариантами принятия решений, а, следовательно, вероятностью возникновения неблагоприятных результатов, связанных с рисками. Поэтому специалисты в туризме, принимающие и реализующие решения, должны обладать умениями уменьшить появления рисков, или локализовать их негативные последствия.
Без осуществления аудита невозможно оценить эффективность и качество управленческих решений, повысить ответственность, прозрачность и подотчетность в деятельности руководства.
Однако, при принятии решений, нередко, допускаются оплошности: принятие решений в условиях неопределенности и недостатка информации, под влиянием эмоциональных порывов и аффекта; пренебрежение системным и комплексным подходом к учету действия совокупности факторов; немотивированный выбор стратегических решений из множества возможных; принятие решения без учета возможности возникновения риска и предотвращения его последствий.
Риски также возникают из-за спешки и неглубокого экономического изучения варианта действий; использования неполных и недостоверных данных; принятия компромиссных решений, не принимая в расчет истинное положение дел и др.
Все это вызывает необходимость выяснения сущности рисков управленческих решений, их выявления и классификации, анализа причин возникновения, разработки методов проверки и оценки, реализации мероприятий по снижению ущерба от рисков. И здесь, первостепенную роль играет аудит.
Целью исследования является разработка программы и алгоритма проверки рисков управленческих решений в туризме, выбор показателей и оценка эффективности управления рисками, создание оптимальных процедур по выявлению и воздействию на риски, а также мероприятий по их снижению.
Материалы и методы исследования
В исследовании учитывались материалы официальных сайтов Ростуризма и ВТО, международные стандарты аудита и менеджмента, исследовательские статьи и информация из журналов. Проводилась систематизация и классификация материала. Разрабатывались критерии и алгоритм оценки эффективности принятия управленческих решений, мероприятия по снижению рисков.
Результаты исследования и их обсуждение
Анализ действующей практики свидетельствует о том, чтобы осуществить проверку и оценку управленческой деятельности аудитору необходимо иметь представление об управленческом риске [7].
При этом, как нам представляется, необходимо исходить из того, что управленческая деятельность осуществляется в ситуации неопределенности и связана недостаточностью информации, необходимостью выбора менеджерами альтернативных решений, а также высокой вероятностью неблагоприятных условий реализации. В связи с этим возникает управленческий риск, суть которого заключается в том, что руководитель принимает на себя ответственность за разработку и реализацию управленческого решения без полной гарантии в его положительном результате. Управленческие риски (далее УР) являются частью совокупных рисков туристских фирм и представляют собой набор управленческих ситуаций и решений, возникших в процессе их реализации или спустя некоторое время.
Управленческий риск зависит от компетентности руководителя и рассматривается аудитором по всей цепочке выбора, разработки и его реализации [14].
Предметом аудита управленческих решений могут быть возможные риски, связанные с оказанием туристских услуг, построением структуры управления, выполнением договорных обязательств, использованием оборотных и внеоборотных активов туристской организации, эффективностью работы персонала и др.
Профессионализм работников и последствия риска определяются аудитором по всей цепочке выполнения решений: разработка – выбор – организация работы – исполнение принятого решения [8].
Однако при рассмотрении рисков в сфере управления аудитору целесообразно, на наш взгляд, подразделять их на две группы:
- на уровне принятия стратегических решений: неверный выбор задач организации; переоценка предполагаемого потенциала предприятия; необоснованный прогноз развития общеэкономической ситуации в стране; повышенная оценка ресурсных возможностей турфирмы и т.п.
- на уровне принятия тактических решений: утрата содержательной информации при переходе от стратегического планирования к тактическому; расхождение между тактическими и стратегическими решениями.
Поэтому, аудитору важно выяснить, как в туристской организации относятся к выполнению требований, предъявляемых к управленческим решениям (обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.).
Наряду с этим необходимо принимать к сведению, что решения должны приносить разного рода выгоду, заключающуюся в получении прибыли, сокращении времени на проведение работ, или исполнении принятых норм и стандартов.
В то же время следует принимать в расчет, что при разработке управленческих решений должна выделяться на первый план организационная, экономическая и социальная эффективность [9]. Для аудитора особое значение имеет определение количественно рассчитываемой и управляемой экономической эффективности, которая выражается такими показателями как экономичность, производительность, прибыльность.
В связи с этим аудитору следует обратить внимание на то, как в организации осуществляется контроль эффективности исполнения управленческих решений, который должен осуществляться путем фиксации результатов проведенных мероприятий, анализа отчетной документации, деловых совещаний, корректировки планов, анализа показателей деятельности служб, мотивирования за участие в разработке решений.
На основании данных отчетности необходимо производить анализ и рассчитывать, например, динамику реализации, долю рынка, производительность труда, расчет коэффициентов.
Одновременно с этим следует принимать во внимание, что существуют различные методы исчисления эффективности управленческих решений [12]:
1. Косвенный метод, основанный на сравнении различных вариантов экономических показателей конечной продукции;
2. Метод по конечным результатам, связанный с расчетом эффективности деятельности организации в целом и её отдельных составляющих (видов);
3. Метод связан с оценкой эффекта от управленческого решения при достижении целей, связанных с реализацией временных, ресурсных, финансовых и других стандартов или параметров.
Также аудитору важно установить соблюдение процесса принятия решений этапов процедур, в частности, таких как: оценка проблемной ситуации, постановка цели, разработка возможных альтернатив, выбор оптимального варианта решения проблемы, организация и контроль исполнения принятого решения [10].
При этом обращается внимание на обоснованность и правильность использования тех или иных методов принятия решений, которыми могут быть: декомпозиция, диагностика, экспериментальные оценки, метод «дельфи», метод «мозговой атаки», имитационное моделирование, линейное программирование, метод теории вероятности, метод теории игр, метод аналогий и др.
Таким образом, исходя из требований к управленческим решениям и опыта аудиторской деятельности, можно сформулировать некоторые результаты, направленные на совершенствование методики аудита этого процесса.
Исследование свидетельствует о том, что при изучении практики управленческой деятельности в туризме аудитору необходимо принимать к сведению, что риск управленческих решений в туризме представляет собой набор стратегий, методов и приемов для целей сокращения допустимых отрицательных последствий на результаты отдельных бизнес- процессов [13].
При этом аудитор должен выяснить имеются ли в организации признаки улучшения менеджмента риска, которыми могут быть: годовой пересмотр деятельности и установление целей на следующий год, разработка должностных инструкций для ответственных за риски, использование риск – менеджмента при принятии ключевых решений. И особо важно установить полноту интеграции риск-менеджмента в структуру руководства организации, постоянство обмена информацией с внешними и внутренними заинтересованными сторонами.
Также акцентируется внимание на наличии программы управления рисками, так как она является ключевым инструментом повышения эффективности бизнес-процессов [15].
В ней должно быть определено отношение туристской организации к рискам и сформулировано четкое распределение ответственности и полномочий между всеми структурными подразделениями, выполнение необходимых процедур управления рисками на всех уровнях. Необходимо, чтобы решения по управлению рисками соответствовали стратегическим целям и задачам туристской фирмы и при этом обоснованно распределяться мероприятия по выявлению рисков и функции контроля за рисковыми ситуациями.
При этом разработанный механизм программы должен быть направлен на эффективное и непрерывное управление рисками.
Программа управления рисками, как нам представляется, должна определять функцию риск-менеджмента в организации, его цели и задачи, соответствие действующему законодательству, предусматривать набор методов и технологий управления рисками для использования на различных этапах бизнес-процессов.
Аудитору необходимо принимать во внимание, что успех реализации программы управления рисками в туристской организации зависит от различных факторов, например, понимания проблем и поддержки программы руководством организации, распределения зон ответственности внутри организации, обучения персонала и повышения уровня его сознательности.
Следует установить, какие в организации проводятся мероприятия по управлению, контролю и предупреждению рисков. В частности, это должно проявляться: в поощрении выявления рисков; определении приоритетных рисков и их декриминализации; оценке вероятности возникновения и тяжести воздействия каждого идентифицированного риска; определении действий по снижению или нейтрализации влияния рисков; производстве и распространении достоверной и своевременной информации; поддержании взаимосвязи между заинтересованными сторонами программы.
Особое внимание необходимо обращать на внедрение в организации стандартов в области управления рисками в целях составления реестров рисков (ГОСТ Р 51901.21-2012), применения методов их выявления и контроля бизнес-процессов (ИСО 19011:2018), снижения рисков.
Применение стандартов дает возможность достигать поставленных целей, идентифицировать и воздействовать на риски организации, создавать надежную основу для планирования и принятия управленческих решений, эффективно распределять и использовать ресурсы для воздействия на риск, повышать функциональную эффективность и результативность, устранять или сводить к минимуму потери.
Необходимо констатировать, что стандарты могут применяться в течение всего жизненного цикла организации и для широкого спектра деятельности, включая стратегии и решения, операции, процессы, функции, проекты, продукцию, услуги и активы, к любому виду риска.
Исследования аудиторской практики также подтверждают, что необходимо использование эффективных приемов воздействия на риск в целях его снижения. К ним, по нашему мнению, могут быть отнесены: отступление от деятельности, содержащей определенный риск; принятие ответственности за риск с последующей его компенсацией, распространение риска среди реальных участников бизнеса; реализация или переуступка ответственности за риск другому лицу; расширение разнообразия бизнес-процессов; выявление дополнительной информации об условиях принятия решения, ограничение расходов, страхование.
Важным направлением аудиторской проверки, как показывает исследование, должна являться оценка эффективности управления рисками. Оно заключается в изучении восьми компонентов управления рисками: внутренняя среда; постановка целей; установление потенциальных событий; анализ и оценка рисков; реагирование на риски; осуществление контрольных процедур; информация и коммуникация; проведение мониторинга [5].
В связи с этим аудитору нужно оценить присутствие всех компонентов и эффективность их функционирования, установить риск находился ли риск в рамках риск-аппетита туристской организации [5].
Однако, для этого, исходя из лучшего мирового опыта и отечественной практики, необходима разработка критериев оценки эффективности процедур в системе управления рисками [1, 11].
Основные мерила оценки эффективности этих процедур, по нашему мнению, можно представить в таблице 1.
Таблица 1
Критерии оценки эффективности основных процедур управления рисками
|
Процедуры управления рисками |
Основные критерии оценки изучаемых процедур |
|
1.Выявление и идентификация рисков |
1.1.В организации сформирован реестр выявления и классификации рисков на всех её уровнях. 1.2.В субъекте назначены сотрудники ответственные за управление рисками 1.3. Определены внешние и внутренние факторы, влияющие на управление рисками и пороговый уровень рисков 1.4. Существуют действенные инструменты корректировки реестров рисков при возникновении различных ситуаций в деятельности организации 1.5. Определен порядок идентификации и описания рисков 1.6.Источники рисков и их последствия доводятся до сведения заинтересованных лиц |
|
2.Осуществление контрольных действий |
2.1. Предварительное обследование организации, включающее осмотр, опрос, получение письменных объяснений, истребование документов в целях выяснения управления рисками 2.2. Выборочная документальная проверка бизнес-процессов организации с возможными повышенными рисками 2.3. Экспертиза соблюдения владельцами рисков обязательных нормативных требований, связанных с предотвращением рисков 2.4. Тестирование эффективности системы внутреннего контроля в части предупреждения возможных рисков 2.5. Повторная проверка выполнения качества отдельных функций внутреннего контроля и аудита организации 2.6. Систематизация информации о рисках и их последствиях, разработка рекомендаций |
|
3. Оценка управления рисками |
3.1. В организации утвержден регламент процесса оценки рисков на всех уровнях 3.2. Оценка рисков учитывает причины, источники и последствия их возникновения 3.3. При оценке рисков принимаются во внимание тактические и стратегические решения по управлению 3.4. В процессе оценки рисков участвуют руководство и владельцы рисков 3.5. При оценке рисков с учетом их возникновения используются количественные и качественные методы анализа 3.6. Процедуры анализа, контроля и оценки рисков интегрированы в систему управления 3.7. Сформирована и внедрена единая система документирования рисков, составления реестров и отчетности 3.8.Оценка рисков осуществляется исходя из их критериев, приоритетности и необходимости минимизации |
|
3.Реагирование на риски |
4.1. В организации существует стратегия и план по реагированию на риски в соответствии с их серьёзностью 4.2. Организация использует соответствующие методы по реагированию на риски и устранения последствий от их реализации 4.3. Администрация выделяет необходимые ресурсы для обеспечения мер по снижению рисков не превышающие размера ущерба от них 4.4 Действия по реагированию на риски своевременны, реалистичны и экономически эффективны 4.5. Владельцы рисков осуществляют контроль за ними в соответствии с обязанностями и полномочиями 4.6.Соблюдение требований отчетности о рисках в части уровня рисков и масштабов деятельности организации, исполнению планов и определению остаточного риска |
|
4. Мониторинг системы управления рисками |
4.1. Владельцы рисков в соответствии с планом осуществляют их текущий мониторинг и отслеживают внедрение мероприятий по снижению рисков 4.2. Своевременно и непрерывно осуществляется проверка операций по реагированию на риски, и принимаются меры по устранению причин рисков 4.3. Оценивается эффективность мероприятий по минимизации рисков на всех этапах управления и доводиться до сведения руководства 4.4. Разработаны процедуры мониторинга в отношении пересмотра структуры и процесса риск менеджмента, контроля риска 4.5. Отслеживаются тенденции возникновения новых рисков и разрабатываются инструменты их предотвращения 4.6.Результаты мониторинга рисков задокументированы и соответствующим образом зарегистрированы на внешнем и внутреннем уровнях для пересмотра инфраструктуры риск-менеджмента |
|
5. Информация и коммуникация |
5.1. Определены информационные потоки и процессы принятия решений 5.2. Установлены формы и содержание контрактных отношений. 5.3. Разработаны и применяются планы обмена информацией с внешними заинтересованными сторонами. 5.4 Обеспечение обратной связи и отчетности об обмене информацией, использование процессов консультирования с внутренними заинтересованными сторонами. 5.5 Разработка информации и планов о методах и вариантах воздействия на риск |
Достоинством предлагаемых критериев оценки эффективности управления рисками является то, что они позволяют оптимизировать принятие управленческих решений, объективно оценить вклад руководства и владельцев рисков в их выявление и снижение, обеспечить обратные связи с заинтересованными лицами, проанализировать плюсы и недостатки в управленческой деятельности.
В развитие критериев оценки эффективности управления рисками считаем необходимым использование показателей эффективности управленческих решений, совокупность данных о которых должна свидетельствовать, о достижениях целей туристской организации, получении определенных результатов в ее деятельности и росте конкурентоспособности.
На наш взгляд, с учетом мнений специалистов целесообразно выделить несколько основных групп показателей успешной туристской организации: показатели конкурентоспособности; показатели качества и результативности труда; показатели социальной эффективности; показатели качества работы организации [6].
Эти данные уместно использовать в процессе аудита. Рассмотрим их более детально в таблице 2.
Таким образом, обеспечивается комплексная оценка туристской организации, складывающаяся из эффективности управленческих решений в области конкурентоспособности, результативности труда, уровня обеспечения социальных вопросов и качества обслуживания туристов.
По результатам анализа показателей вносятся предложения по оптимизации перечня контрольных процедур, разработке и доведению процедур по рискам до ключевых сотрудников, изменению порядка назначения ответственных за документирование отражения рисков, унификации регламентов по управлению отдельными видами рисков, созданию перечня внешних и внутренних источников рисков, пересмотр и актуализация критериев риска и др.
Заключение
В исследовании раскрыта сущность, причины и классификация управленческих рисков, роль информационной базы о них. Выработаны критерии и показатели для анализа эффективности управленческих решений в процессе аудиторской проверки.
Рекомендовано использование стандартов и приемов риск-менеджмента, а также программы для выявления и воздействия на управленческие риски.
Осуществлена систематизация знаний об управленческих решениях. Причем, установлено, что управленческие решения – это деятельность по преодолению неопределенности в условиях выбора альтернатив при условии возможности количественной и качественной оценки вероятности достижения поставленных целей. Для этого разработан алгоритм процедур проверки с целью снижения рисков при принятии управленческих решений.
В завершении важно подчеркнуть, что для успешного воплощения в жизнь принимаемых решений туристская организация должна иметь инструменты их осуществления, включающие: разработку программы реализации, руководство исполнением, контроль претворения в жизнь, оценку результатов.
Порой эффект от реализации управленческого решения не соответствует ожидаемым целям, поэтому аудиторы должно иметь постоянное стремление к максимизации этого эффекта посредством конструктивных советов и предложений.
Таблица 2
Показатели эффективности принятия управленческих решений туристской организации
|
Группы показателей |
Содержание показателей |
|
1.Показатели конкурентоспособности туристической организации |
- доля рынка относительно конкурентов; - использование марочного капитала для получения дополнительной стоимости; - проведение наилучшей ценовой стратегии для продажи турпродукта; - использование совокупности свойств тура услуг для удовлетворения предполагаемых потребностей туристов; - широта выбора турпродуктов; - уровень сервисного обслуживания; - использование современных средств продвижения турпродуктов, способствующих увеличению объема реализации и доходности организации; - степень использования ресурсов для целей туристской деятельности. |
|
2.Показатели результативности труда |
- компетентность персонала, позволяющая успешно решать профессиональные задачи в сфере туризма; - качество работы труда в сравнении с трудозатратами; - установление критериев результатов труда; - вклад каждого работника в конечные результаты работы; - использование методов морального и материального стимулирования труда персонала; - эффективность использование фонда оплаты труда; - развитие непрерывного обучения персонала для усвоения знаний, умений и навыков в сфере туризма; - соблюдение уровня исполнительской дисциплины в части оперативности, своевременности и результативности; - выполнение плановых показателей в сравнения с фактическими значениями и установленными контрольными точками. |
|
3.Показатели социальной эффективности |
- показатель текучести персонала и контроль за его снижением; - формирование и состояние социально-психологического климата в коллективе туристской организации; - формирование и управление организационной культуры, ориентированной на туриста; - соблюдение общности целей работниками и должного уровня корпоративной приверженности в туристской организации; - профессионализм и компетентность общения с клиентами; - соблюдение стандартов и навыков общения, направленных на необходимость путешествий и отдыха; - использование навыков современных информационных систем и информационных технологий в работе персонала. |
|
4.Показатели качества работы организации и обслуживания туристов |
- соблюдение государственных требований к разработке качественного туристского продукта; - соблюдение требований к качеству каждой отдельной туристской услуги (размещение, питание, доставка, экскурсии и пр.); - дифференциация услуг в соответствии с требованиями определенных сегментов обслуживания; - методы управления качеством предоставляемых услуг в туристской организации; - соблюдение гарантий и обязательств по заранее оплаченным услугам; - анимационное обслуживание туристов; - соблюдение показателей безопасности оказания туристских услуг; - выполнение политики в области качества, организации работы по качеству и функционирования системы качества; - оптимальное соотношение цены и качества туруслуг; - продуманность рекламных мероприятий в области качество турпродуктов и спектра дополнительных туруслуг. |