Введение
Турбулентность внешней среды, непредсказуемость изменений на традиционных рынках требуют разработки эффективного механизма стратегического управления для компаний металлургической промышленности, которые столкнулись с проблемами замедления роста и снижением уровня доходности. Алгоритм механизма стратегического управления предполагает формирование стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации [1; с. 36].
По мнению Гапоненко, процесс стратегического управления может быть описан как «логический, систематический подход для создания главных решений в организации» [2, с. 7]. Схожее мнение по поводу сущности стратегического управления высказывают Маркова В.Д. и Кузнецова С.А., понимая под стратегическим управлением «комплекс стратегических управленческих решений, дополненный набором конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование компании на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой корректировку стратегии» [3, с. 31]. По поводу сущности стратегического управления Родионова В.П. высказывается так: «стратегическое управление – процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения» [4, с. 3].
Итак, в основе стратегического управления, помимо разработки и реализации стратегии, лежит процесс принятия управленческих решений, следовательно, на первый план выходит задача информационной поддержки текущих и стратегических решений и разработки системы оценочных показателей, которые бы позволяли контролировать и оценивать реализацию стратегии компании.
Цель исследования
Исследование информационно–аналитических аспектов и разработка методического подхода к формированию стратегической управленческой отчетности для компаний металлургической промышленности, основанной на использовании ключевых показателей эффективности.
Материал и методы исследования
В статье использовались общенаучные методы, такие как индукция, дедукция, системный подход.
Результаты исследования и их обсуждение
Традиционно, основой информационного обеспечения как стратегических, так и некоторых текущих решений выступает стратегическая управленческая отчетность. Информационная база для формирования стратегической управленческой отчетности выходит за рамки границ традиционного бухгалтерского (финансового) учета. Как отмечают Кублицкая Ю.В. и Ивакина И.Н., основная проблема состоит в том, что «традиционная отчетность организации ориентирована преимущественно на отражение показателей финансового характера, что не позволяет сформировать достаточную информационную базу для выработки эффективных решений в области реализации долгосрочной стратегии организации» [5, с. 36–37].
Согласно определению Бабкиной О.М., «Стратегическая управленческая отчетность – это система взаимосвязанных показателей, предоставляющая информацию о внешней и внутренней среде предприятия всем заинтересованным внутренним пользователям для принятия оперативных и тактических, а также стратегических решений [6, с. 35].
По мнению Алексеевой И.В., «стратегическая отчетность – это система показателей об имуществе, обязательствах и результатах работы коммерческой организации в долгосрочной перспективе с учетом выбранной и реализуемой стратегии» [7, с. 6]. Основываясь на вышеприведенных определениях, можно утверждать, что стратегическая управленческая отчетность является важнейшим элементом системы управления компанией. Но, не смотря на это, на законодательном уровне требования к составу, структуре и содержанию форм управленческой отчетности отсутствуют. Остается открытым для обсуждения и вопрос методики выбора и обоснования ключевых показателей эффективности, характеризующих главные аспекты деятельности компаний металлургической промышленности.
Анализ работ зарубежных и отечественных ученых Каплана Р., Нортона Д. [8; 9], Миддлтона Д. [10] Беляева В. [11]; Полтарыхина А. [12] и других в области практического применения системы ключевых показателей эффективности (KPI) позволил разработать систему показателей для проведения экономического мониторинга в компаниях металлургической промышленности.
Основываясь на разделении иерархических уровней стратегий бизнеса [13, с. 14] и беря во внимание отраслевые особенности металлургических компаний, выделим следующие функциональные блоки системы (KPI): инвестиции, персонал и управление, производство, маркетинг и финансы.
Перспективность включения инвестиционного блока в систему (KPI) объясняется тем, что инвестиционная деятельность рассматривается как одна из главенствующих характеристик способности металлургических компаний к развитию и повышению конкурентоспособности, и способствующая внедрению новейших технологий и повышению качества продукции.
Предлагаемая система показателей учитывает отраслевые особенности металлургических компаний, а именно:
– в показателях маркетингового направления – экспортную ориентированность металлургических компаний;
– в показателях инвестиционного направления – крупномасштабную инвестиционную программу;
– в показателях производственного направления – высокую зависимость от сырьевых ресурсов;
– холдинговую структуру компаний.
Комплексное изучение и анализ подходов отечественных и зарубежных ученых к систематизации оценочных критериев позволили рекомендовать набор показателей в разрезе каждой обозначенной нами функциональной составляющей.
Инвестиции. Важнейшее значение для компаний металлургической промышленности имеет показатели, характеризующие инвестиционные процессы, поскольку инвестиционная деятельность позволяет внедрить новые технологии, приобрести сырьевые и прокатные активы, выйти на новые рынки, в конечном счете, повысить эффективность производства и конкурентоспособность. Недостаточные инвестиции в технологии, продукты, новые рынки, развитие персонала могут в дальнейшем отрицательно сказаться на качестве и конкурентоспособности продукции.
Для оценки инвестиционной деятельности мы предлагаем осуществлять расчет показателей, характеризующих абсолютный и относительный объем инвестиций. А также показатель, отражающий эффективность инвестированных средств – прирост выручки на рубль валовых инвестиций.
Персонал и управление. Особую значимость для стратегического развития компании имеют показатели, характеризующие кадровый потенциал и управление, так как в условиях быстрого развития новой техники и технологий, персонал должен иметь компетенции, позволяющие адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям и требованиям среды. В этих условиях руководство компании должно осуществлять управление, опираясь на человеческий капитал как основу организации, должно гибко реагировать на изменения и создавать условия для профессионального и карьерного роста, способствовать внедрению корпоративной культуры и новых систем управления, что позволяет компании добиваться конкурентных преимуществ и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. В данную составляющую предлагается включить перспективные показатели, которые позволяют оценить удовлетворенность персонала и эффективность управления, например, показатель обеспеченности предприятия человеческими ресурсами, текучести кадров, уровень заработной платы, уровень производительности труда.
Производство. Показатели производственной сферы акцентируют внимание на тех основных моментах, которые нуждаются в усовершенствовании в целях поддержания конкурентных преимуществ. Они характеризуют объем производства продукции, эффективность использования производственных мощностей, затраты на производство продукции и экономичность использования отдельных видов ресурсов предприятия.
К показателям данной составляющей предлагается отнести объем производства продукции, уровень удельных затрат, уровень самообеспеченности основными видами сырья, объем производственных мощностей, процент их загрузки, уровень удельных выбросов в атмосферу.
Маркетинг. Именно стратегические цели по продвижению и продаже продукции определяют состав показателей, включаемых в маркетинговую сферу. К важнейшим целям рыночной стратегии крупных металлургических компаний можно отнести увеличение продаж на внутренний и внешний рынок и выход на новые рынки.
К показателям, характеризующим вышеперечисленные цели, отнесли следующие: объем продаж конечной продукции, объем продаж продукции на внутренний и внешний рынок, долю продаж продукции с высокой добавленной стоимостью.
Однако, вопрос о включении показателей в определенные сферы остается дискуссионным и открытым для ученых. Так, например, показатель выручки от продаж, может оценивать эффективность реализации маркетинговой стратегии и включаться в состав маркетинговых показателей, однако, характеризуя финансовое состояние предприятия, показатель может быть отнесен к финансовой сфере.
Финансы. В данную сферу отнесены показатели, нацеленные на удовлетворение интересов собственников и инвесторов, отражающие конечные результаты деятельности компании. Для большого числа металлургических компаний стратегическими целями в рамках финансовой сферы выступают увеличение выручки, прибыли, финансовой устойчивости, стоимости бизнеса.
Изучение международного и отечественного опыта [14; 15; 16; 17 и др.] в области использования различных совокупностей показателей, характеризующих финансовое состояние и результаты деятельности хозяйствующих субъектов, позволило остановиться на двух группах показателей. В первую группу целесообразно включить следующие показатели, отражающие доходность компании: объем выручки, объем прибыли, рентабельность продаж. Во вторую группу следует отнести показатели, которые характеризуют стоимость капитала и финансовую устойчивость компании: стоимость активов, стоимость собственных оборотных средств.
Следует обратить внимание на то, что показатели представляет собой целостную систему, поскольку все они тесно взаимоувязаны между собой и сбалансированы. Предложенная модель описывает динамику развития интегрированной компании и все показатели важны, однако, степень значимости отдельных показателей может меняться в зависимости от этапа стратегического развития. При этом некоторые параметры приобретают первостепенное значение и влекут изменение других показателей, образуя связанные комбинации, в которых доминируют одни показатели, а другие показатели, являются следствием первых. Модель является консолидированной и позволяет контролировать направленность изменений комбинаций при успешной реализации стратегии развития металлургических компаний.
Отслеживать параметры деятельности компаний на разных этапах стратегического развития предлагаем путем сравнения фактических значений показателей с прогнозными значениями. Такое сравнение позволяет фиксировать отклонения, выявлять взаимосвязь между организационно–экономическими решениями и изменениями параметров компании, дает возможность заблаговременно принимать оптимальные стратегические решения, направленные на сокращение разрывов между фактическими и прогнозными значениями.
Вывод
Таким образом, предложенная модель ключевых показателей эффективности (KPI) может быть положена в основу разработки стратегической управленческой отчетности для компаний металлургической промышленности. Модель универсальна и может использоваться в качестве инструментария для проведения экономического мониторинга не только в практике компаний металлургической промышленности, но и в других отраслях промышленности с учетом адаптации к определенной отрасли.