Развитие информационных технологий и научно-технического прогресса ставят перед производителями новые более сложные задачи, основными из которых являются:
– повышение конкурентоспособности, как продукции, так и предприятия в целом;
– модернизация основных фондов;
– ускорение оборачиваемости основных средств;
– выпуск продукции, соответствующей требованиям рынка и др.
Вместе с тем, выполняя данные задачи, необходимо помнить о затратах на их реализацию. Как правило, это самая болезненная тема современных менеджеров на Российских предприятиях. «Оптимизация затрат» – этот лозунг является основополагающим на современном производстве. Но так ли необходима оптимизация, под которой подразумевается постоянное, систематическое сокращение, особенно трудовых ресурсов? Как показывает практика последних лет, неразумная оптимизация приводит к достаточно негативным последствиям и является разрушительной не только на производстве, но и на предприятиях разной сферы деятельности. В первую очередь оптимизация может привести к острой нехватке ресурсов для бесперебойного производства, в том числе и трудовых. Во-вторых, чрезмерная нагрузка на сотрудников приводит к отрицательным результатам, которые сказываются в резком снижении качества продукции, увеличении брака и падении имиджа предприятия в глазах потребителя. Таким образом, спасти существующее положение возможно с помощью внедрения на предприятиях системы управления затратами на качество, с помощью которой, появляется реальная возможность коренным образом изменить современный подход российских промышленников к управлению производством. Первоначальным этапом внедрения такой системы, на наш взгляд, является четкая и оптимальная классификация затрат на качество. Причем эта классификация должна отражать современные тенденции процессного подхода к производству и учитывать функционирование каждого процесса на предприятии.
Исследование существующих методов классификации затрат на качество позволили сделать выводы о существовании двух крайностей, к которым прибегают менеджеры. Чрезмерно расширенный учет затрат на качество, который сводится к обычному расчету себестоимости продукции является первой крайностью. Данный подход отвлекает от истинной цели учета затрат на качество, в результате чего теряется смысл самой концепции затрат на качество. Вторая крайность заключается в ограниченной структуре затрат, которая не позволяет получить истинную картину о затратах на качество на предприятии. Информация получается искаженной и не приносит никакой пользы для организации. В результате такой подход обречен на провал. Поэтому, на сегодняшний день созрела необходимость найти ту «золотую середину», которая позволила бы с наименьшими потерями внедрить систему управления затратами на качество на предприятии и получать как можно более достоверную информацию о качестве процессов.
В результате мы предлагаем наиболее оптимизированную модель классификации затрат на качество процессов. В качестве критерия выбора базовых или основных процессов мы использовали стадии жизненного цикла создания, изготовления и использования продукции (ЖЦП). Кроме того, нами были учтены управленческие процессы, в составе которых мы оставили процесс управления системой менеджмента качества и процесс управления предприятием, а также выделили обеспечивающий процесс – закупка.
Таблица 1
Классификация процессов по функциональному признаку
|
Классификация процессов по функциональному признаку |
Обозначение процессов |
Наименование процессов |
|
1 |
2 |
3 |
|
Управленческие процессы |
УП 1 |
управление предприятием |
|
УП2 |
управление системой менеджмента качества |
|
|
Обеспечивающие процессы |
ОП 1 |
закупка |
|
Базовые процессы |
БП 1 |
исследование рынка |
|
БП 2 |
проектирование и разработка |
|
|
БП 3 |
подготовка производства |
|
|
БП 4 |
контроль и управление производством |
|
|
БП 5 |
контроль готовой продукции |
|
|
БП 6 |
испытание готовой продукции |
|
|
БП 7 |
сбыт продукции |
|
|
БП 8 |
техническое обслуживание |
|
|
БП 9 |
утилизация после испытания |
Нами был проведен анализ затрат внутри каждого процесса и выявлены затраты на качество, в рамках одного процесса, затем данные затраты были разделены по категориям на предупредительные, затраты на контроль и затраты, возникшие от потерь из-за дефектов. Разработка данной классификации основана на применении модели (RAF) (предупреждение-оценка-отказ), разработанной американским исследователем А. Фейгенбаумом. Согласно данной модели все затраты на качество подразделяются на предупредительные затраты. Это затраты на предупреждение появлений дефектов в продукции. Вторая категория затрат – это затраты на действия по оценке обнаруженных дефектов и несоответствий. Третья категория затрат – это затраты, возникшие в результате, внешних и внутренних потерь от брака на предприятии. Разработанный классификатор рассмотрен в табл. 2.
Таблица 2
Классификация затрат на качество в условиях процессного подхода с применением модели RAF
|
№ п п |
Процесс |
Категории затрат на качество |
|||
|
1 |
2 |
3 |
|||
|
1 |
Управленческие процессы |
||||
|
УП1 |
Управление предприятием |
Предупредительные: – затраты на содержание административного аппарата предприятия – затраты на повышение квалификации сотрудников административного аппарата – затраты на разработку и внедрение нормативной документации по предприятию – затраты на разработку управленческих решений |
|||
|
Контроль: – затраты на анализ нормативной документации – затраты на анализ финансовых показателей предприятия – затраты на контроль по выполнению управленческих решений. |
|||||
|
Потери: – потери из-за снижения финансовых результатов предприятия. |
|||||
|
УП2 |
Управление системой менеджмента качества (СМК) |
Предупредительные: – затраты на содержание отдела качества – затраты на обучение персонала по СМК – затраты на разработку и внедрение нормативной документации по СМК |
|||
|
Контроль: – затраты на внутренний аудит СМК – затраты на сертификацию. |
|||||
|
Потери: – потери в результате не прохождения сертификации – потери из-за увольнения квалифицированного персонала |
|||||
|
2 |
Обеспечивающий процесс: |
||||
|
ОП1 |
Закупка |
Предупредительные: – затраты на оценку потенциальных поставщиков и материалов перед заключением договоров на поставку – затраты, связанные с технической подготовкой поверок и испытаний закупленных материалов |
|||
|
Контроль: – затраты на контроль и испытание сырья, запасных частей, связанных с техническим изменением проекта или другими проблемами |
|||||
|
Потери: – затраты на отходы и переделки по вине поставщиков |
|||||
|
3 |
Базовые (основные) процессы |
||||
|
БП 1 |
Исследование рынка |
Предупредительные: – затраты на сбор информации о спросе на рынке, о потребителях, о конкурентах |
|||
|
Контроль: – затраты на оценку и анализ полученной информации |
|||||
|
Потери: – потери в результате утечки информации – потери из-за недостоверной или неверно обработанной информации |
|||||
|
Продолжение табл. 2 |
|||||
|
№ п п |
Процесс |
Категории затрат на качество |
|||
|
1 |
2 |
3 |
|||
|
БП 2 |
Проектирование и разработка |
Предупредительные: – затраты на разработку опытного образца, подготовка чертежей и эскизов. – затраты на изготовление опытного образца – затраты на рациональные предложения и изобретения |
|||
|
Контроль: – затраты на испытание опытного образца (материальные, трудовые расходы) |
|||||
|
Потери: – потери от брака по причине ошибки или несвоевременного исправления в чертежах – НИОКР, не давшие положительного результата |
|||||
|
БП 3 |
Подготовка производства |
Предупредительные: – затраты на содержание промышленно-производственного персонала – затраты на содержание электро-монтажного управления – затраты на содержание инструментального производства – затраты на содержание, подготовительных цехов, – затраты на содержание отдела главного технолога (ОГТ) – затраты на содержание отдела главного метролога (ОГМетр) |
|||
|
Контроль: – затраты на контроль вновь приобретаемых средств измерения |
|||||
|
Потери: – потери от брака по вине ОГТ (недоработка конструкций, несовершенство технического процесса) – потери от брака по вине электро-монтажного управления (неисправное оборудование, прекращение подачи электроэнергии, газа, воздуха) – потери от брака по вине наладчиков (неправильная наладка оборудования, сбой наладки оборудования) – потери от брака по вине ОГМетр (неправильное заключение об измерительных приборах) – брак по вине инструментального производства (дефекты инструмента, оснастки) |
|||||
|
БП 4 |
Контроль и управление производственным процессом |
Предупредительные: – затраты на профилактические ремонты – затраты на межоперационный контроль – затраты на хранение сырья и материалов на складах |
|||
|
Контроль: – затраты на калибровку и проверку контрольно-измерительного оборудования – затраты на контроль ОТК (отдела технического контроля) |
|||||
|
Потери: – брак по вине администрации цеха: недостаточный инструктаж, нарушение технологии, использование неисправного или изношенного инструмента или оборудования, организационные недостатки, неудовлетворительное состояние рабочей документации – потери от брака по вине цеха – поставщика: скрытые пороки стального листа, несоответствие заготовок чертежу, дефекты деталей, обнаруженные в процессе сборки, коррозия – порча материалов или частичная утрата их потребительских свойств на складах |
|||||
|
БП 5 |
Контроль готовой продукции |
Предупредительные: – затраты на содержание ОТК – затраты на поддержание контрольного оборудования в рабочем состоянии |
|||
|
Контроль: – затраты на контроль продукции (материальные, трудовые и пр.) |
|||||
|
Потери: – брак по вине ОТК (некачественный и несвоевременный контроль продукции согласно технологическому процессу и циклу контроля) – затраты на определение причин возникших несоответствий требований по качеству – затраты, возникшие в результате переделок, доработок или ремонта изделия – затраты на повторное испытание после переделок |
|||||
|
Окончание табл. 2 |
|||||
|
№ п п |
Процесс |
Категории затрат на качество |
|||
|
1 |
2 |
3 |
|||
|
БП 6 |
Испытание продукции |
Предупредительные: – затраты на подготовку партии опытных образцов – затраты на содержание заводской лаборатории |
|||
|
Контроль: – затраты на проведение испытаний опытных образцов (проверка на долговечность, прочность) |
|||||
|
Потери: – затраты на определение причин возникших несоответствий требований по качеству – затраты, возникшие в результате переделок, доработок или ремонта изделия – затраты на повторное испытание после переделок |
|||||
|
БП 7 |
Сбыт |
Предупредительные: – затраты на разработку рекламной политики предприятия – затраты на содержание отдела маркетинга – затраты на содержание отдела по связям с общественностью |
|||
|
Контроль: – затраты на анализ портфеля заказов. – затраты на контроль и анализ объемов сбыта |
|||||
|
Потери: – потери от несостоявшихся ярмарок и презентаций. – потери от неудачно разработанной или неэффективной рекламной кампании |
|||||
|
БП 8 |
Техническое обслуживание |
Предупредительные: – затраты на хранение продукции на складах – затраты на транспортировку продукции – затраты на упаковку товара |
|||
|
Контроль: – затраты на приведение товара в рабочее состояние – сервисное обслуживание |
|||||
|
Потери: – затраты на рассмотрение внешних рекламаций – затраты на командировки – затраты на судебные издержки – затраты на замену некачественной продукции в течение гарантийного периода – затраты, возникшие в результате снижения цены товара из-за плохого качества. – затраты на доработку продукции, возвращенной потребителем |
|||||
|
БП 9 |
Утилизация после испытания |
Предупредительные: – затраты на доставку продукции – затраты на оплату труда работников |
|||
|
Контроль – затраты на подготовку и обслуживание оборудования |
|||||
|
Потери: – затраты из-за поломки оборудования |
|||||
Целесообразность применения разработанной методики заключается в том, что все процессы, рассмотренные нами, существуют на любом промышленном предприятии независимо от специфики производства, хотя может быть несколько иное наименование процесса или один процесс конкретного предприятия включает в себя несколько процессов, рассмотренных нами. Кроме того, все процессы, включенные в нашу классификацию, в большей степени отвечают за качество продукции и все распределенные затраты соответствуют существующим категориям.
Очень часто возникает полемика между менеджерами о том, увеличивать или уменьшать затраты на качество. Для разрешения этих споров, мы предлагаем разделить затраты на качество на затраты максимум и затраты минимум. На наш взгляд, затраты максимум это те затраты, увеличение которых может не вызывать опасения менеджеров, кроме того их увеличение иногда даже приветствуется. К таким затратам можно отнести затраты на предупредительные мероприятия и оценку. Увеличение затрат минимум должны настораживать руководителей. Они нуждаются в постоянном сокращении, что и является истинной целью учета и анализа затрат на качество и в конечном итоге ведет к уменьшению себестоимости продукции. Соответственно затраты минимум ничто иное, как затраты на исправление внутренних и внешних дефектов.