Введение
Главной трудностью в управлении персоналом выступает организационная структура системы управления персоналом учреждения [4]. Направленное влияние на структуру управления осуществляется в том случае, если управленческая структура разработана грамотно и в подробностях.
В современный момент в РФ осуществляют деятельность очень много бюджетных учреждений и коммерческих организаций, которые разнятся несовершенством организационной структуры системы управления персоналом [9].
Цель исследования
Изучение теоретических основ построения организационной структуры системы управления персоналом
Материалы и методы исследования
Теоретическое изучение сформировано по итогам исследования учебного материала, научно-экономической литературы, монографий, а также публицистически-справочной литературы.
Проблемами разработки оргструктур управления занимались ученые, практики-экономисты: М. Альберт, Н. Алексеев, В.Г. Балашов, Г.Я. Гольдштейн, С.Д. Ильенкова, Н.И. Кабушкин, В.И. Кузнецов, А. Курочкин, А. Кочеткова, Г. Минцберг, Ф. Хедоури и т.д.
Методами изучения послужили анализ; сравнение; статанализ; экономико-математические методы обработки информации.
Результаты исследования и их обсуждение
Сущность оргструктуры содержит внутренние задачи, а также регулируемые работниками функционирование вне учреждения.
Считают, что учреждение связана со внешней инфраструктурой, формируемая из стратегических подходов, технологий, размера и степенью инноваций. Перечисленные ситуации формируют нужную оргструктуру, которой руководствуется учреждение, чтобы обеспечить цели функционирования [10].
В разработке оргструктуры системы управления персоналом имеют значение перераспределение полномочий, принципы формирования будущего предприятия и т.п. [8].
Разработка оргструктуры повышает уровень результата образовательного учреждения, где оргструктура обязана приобрести гибкость, связанное с готовностью стойко встретить различные кризисы [7].
Организационной структурой признается составная управленческая часть предприятия, которая распределяет управленческие миссию и задачи подразделений и рабочими. Структурой управления признается оргформа трудового перераспределения по поводу принятия и осуществления решений.
По мнению Николая Ивановича Кабушкина оргструктура управления персоналом это система управления, которая иерархичная и обеспечивает связь управляющей и управляемой структур [1].
Внутренняя среда оргструктуры управления – это элементы, отношение, распределение и связь определенных подсистем предприятия, направленная на становление четких связей подразделений предприятия, на разделение правоотношений и полномочий.
Оргструктура управления содержит составляющие:
1. Отделы;
2. Управленческие уровни;
3. Горизонтально-вертикальные связи.
Отделы – это подразделения, работники, которые выполняют управленческие функции или их элементы, к примеру менеджеры, регулирующие работу некоторых отделов.
Фундаментом основания отдела служит исполнение подразделением управленческих функции.
Управленческая ступень (уровень) – система управленческих звеньев, имеющие конкретный уровень в управленческой структуре предприятия.
Управленческая оргструктура исполняет общие и определенные управленческие функции, хранив вертикально-горизонтальную взаимосвязь и распределение составных частей управленческого процесса.
Вертикальное распределение выражено управленческими ступенями, их иерархичностью и директивностью. Горизонтальное распределение происходит согласно отраслевой принадлежности, направлено на:
– подпроцессы деятельности предприятия;
– оказываемые услуги;
– факторы внешнего окружения [2].
Обычно оргструктура изображена как органиграмма, то есть в виде нрафических схем, соподчинения упорядоченных оргединиц (отделов, должностностей) [3].
Организационной схемой служит общее планирование, демонстрирующий функционал и полномочия исполняются на предприятии, существующие коммуникации, последовательность выполнения действий, ответственные должности в определенных сферах предприятия.
Организационная схема включает людей, действия и потоки, нужные для достижения миссии и предотвращения нарушения по достижению миссии.
По мнению Генри Минцберга, оргструктура соответствует 2-м основным факторам: трудовое распределение на решение задач и регулирование функционала для их решения, где регулирование – это сложная деятельность, которая осуществляется разными методами.
Существует 5 способов координации с помощью которых предприятия регулируют собственную работу:
– обоюдное регулирование;
– прямой мониторинг;
– стандартизация рабочей деятельности;
– стандартизация изготовления;
– стандартизация опыта.
Характеристика каждого способа изображено на рис. 1.
Перечисленные 5 координационных способа представлены приблизительно. Если же происходит усложнение трудового процесса, то обоюдное регулирование к прямому мониторингу и стандартизации работы, изготовление либо опыт опять возвращается к обоюдному регулированию [6].
Оргструктуре свойственны позитивные и негативные стороны.
Итак, оргструктура помогает предприятию:
– исключить непорядок и неясность на рабочем месте – любой работник знает, что он обязан выполнять, как, с кем нужно согласовать свой процесс; руководство разных отделов согласуется с функционированием иных отделов и какие способы нужно контролировать;
– результативно работать с внешним окружением;
– эффективно разделять и ориентировать старания собственных работников, определять четкие связи отделов, перераспределять полномочия;
– исключить лишние слова в области продвижения по должностной лестнице, без уточненных должностных характеристик не создают базу переподготовки рабочих выполнение обязанностей продвинутых по карьерной лестнице работников;
– исполнять нужды покупателей;
– постижение собственной миссии с наивысшим результатом.
Оргструктура и сопроводительные документы нужны на различных предприятиях со дня основания.
Рис. 1. Способы координации в оргструктуре управления персоналом
Рис. 2. Систематизация управленческих оргструктур
Руководство должно принимать в расчет и отрицательные свойства оргструктуры управления:
– схематичность оргструктуры не демонстрирует наиважную взаимосвязь работников и оргединиц, а то что видно вводит в замешательство, потому что демонстрирует неофициальную связь и пути сообщения;
– схематичность оргструктуры отображает соподчиненность должностных полномочий, имея в виду, что чем они расположены высоко, тем наиважнее и влиятельнее, что очень ошибочно, потому что многие сотрудники влиятельны при принятии одного решения и не влиятельны при принятии иных вопросов;
– схематичность оргструктуры дает представление рабочему о своих обязанностях, а толкование должностных обязанностей на практике приводит к невыполнению полномочий, то результат – это предприятие, которое не реагирует на различные тенденции.
Важное для руководства – это выстроить результативную оргструктуру, обладающую 3-мя параметрами:
1. Оргструктура отвечает стратегической миссии предприятия.
2. Оргструктура отвечает сферы деятельности предприятия;
3. Согласованность элементов организационной структуры. [5]
Основы теории управления определяют 2 вида оргструктур управления:
– бюрократический (механические);
– органический.
Оба вида спроектированы на разных принципах и обладают спецификой, которые определяют среду их грамотного применения и перспективу развития. Систематизация управленческих оргструктур изображена на рис.2.
Бюрократическая оргструктура появилась первой благодаря немецкому социологу М. Вебер, который представил модель рациональной бюрократии, поменявшую ранее существующие коммуникации, отчетности, трудовые мотивации, структуры деятельности, производственные отношения. Фундаментом данной модели выступает видение об организации, которые выставляют потребности к человеческим ресурсам, оргструктурам, где они функционируют.
Свойства бюрократической управленческой оргструктуры:
– рациональность,
– ответственность,
– иерархичность.
На большинстве предприятий оргструктуры бюрократические.
Существуют линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные бюрократические организационные структуры управления оргструктуры управления.
Органическая оргструктура управления появилась недавно, противоположная бюрократическому предприятию, модель переставшая отвечать требованиям большинства организаций, которым нужны гибкоадаптивные структуры при обострении соперничества на рынке. Другой вид предприятия, руководствующийся потенциалом находит новые структуры, не держась за старые; где умиротворенность, и награждается сомнением и противоречием, а не верой.
Различия органических оргструктур от бюрократической:
– повышенная гибкость;
– меньше правил и норм,
– применение групповой трудовой организации;
– согласование при принятии решений;
– согласование трудностей: доверие (а не тоталитаризм), убеждение, функционирование ради миссии;
– важными факторами выступают цель и стратегическое развитие предприятия;
– творчество в деятельности и объединение основано на взаимосвязи функционирования каждого человека и целей;
– принципы деятельности формулируется как основа, а никак не конструкция;
– разделение деятельности работников обусловлено не по должностным обязанностям при решении трудностей;
– регулярная подготовка организации позитивных тенденций.
Важной характеристикой органических управленческих структур является изменение формы, которые адаптируются к изменениям.
Более популярные виды управленческих структур данного типа являются:
– проектные – целесообразная тенденция в системе, к примеру введение и выпуск нового товара, введение нового технического решения, строительство субъектов и т.п.;
– матричные («решетчатые») предприятия, основанные на двойном соподчинении работников: во-первых руководству отдела и руководству проекта, во-вторых, руководству временной группы, наделенные полномочиями и ответственные за дату сдачи, качественные характеристики и источники;
– множественные – применение несколько типов оргструктур, которые свойственны крупно-многопрофильным организациям.
Заметим, введение оргструктур меняют и отношения отделов организации.
В случае сохранения старой системы составления планов, мониторинга, определения источников, стиля руководства, стимулирования сотрудников, происходит уменьшения желания сотрудников к самореализации, итоги бывают негативными. Внедрение органического вида оргструктуры нуждается в подготовке: расширить полномочия работников при разрешении трудностей предприятия (обучение, повышение осведомленности, интерес и т.д.), исключить сбои, развить ИТ и т. д. Более явные отличия бюрократической и органической типов оргструктур управления представлены в таблице.
Органический тип оргструктуры находится на начальной стадии развития, в «чистом» виде его применяют на сегодняшний день немногие предприятия. Однако частицы данного подхода к оргструктуре управления распространились в тех фирмах, которые адаптируются к изменяющему окружению.
Из-за того, что многие образовательные организации страны применяют бюрократический тип оргструктур, поэтому необходимо в последующем уточнить данный тип.
Сопоставление бюрократических и органических ОСУ
|
Бюрократический |
Органический |
|
Четкая иерархия |
Регулярно меняются лидеры согласно разрешаемых трудностей |
|
Обязанности и права |
Нормы и ценности, которая формируется в ходе согласованности |
|
Обезличенное взаимоотношения |
Саморазвитие, самовыражение |
|
Строгое распределение рабочих полномочий |
Кратковременное фиксирование функций за интегрировано- проектными группами |
Заключение
Следуя данным параметрам, делаем вывод, что любое предприятие должно ответственно подойти к разработке управленческой оргструктуры, соблюдать требования при отборе определенного вида оргструктуры, сопоставляя с миссией и задачами предприятия.
Библиографическая ссылка
Макаева К.И., Бичик А.А., Горяева В.С., Зунгруева А.Б., Шорваева Н.В. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2019. – № 12-2. – С. 134-139;URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=887 (дата обращения: 21.11.2024).