Эффективное управление сотрудниками организации напрямую связано с их мотивацией. Только понимая, какие мотивы лежат в основе их действий, руководитель может разработать систему форм и методов управления, наиболее подходящую конкретному работнику [19].
Представители, так называемого поколения «Y», стали выходить на рынок труда с 2000 г., и, по данным Федеральной службы Госстатистики, на сегодня они составляют 35 % населения в трудоспособном возрасте, а к 2020 г. это будет порядка 50 % работающих. А это означает, что работодатели будут вынуждены обратить самое пристальное внимание на изучение особенностей этого поколения и поиска понимания его мотивационного поля [1].
Поколением «Y» называют людей, родившихся в последние 20 лет прошлого века. Они формировались в период всеобщей глобализации и высоких технологий. И именно это отличает их от предшествующих поколений. Кром этого их называют ещё «миллениалы». И далеко не все работодатели знают, как привлечь их к работе в организации и эффективно мотивировать [2].
Авторы «теории поколений» американские ученые Уильям Штраус и Нейл Хоув в 1990-е годы сформулировали идею о том, что людей определенной возрастной группы, как правило, объединяет особый набор убеждений, ценностей и моделей поведения. Объясняется это тем, что они росли в одинаковых исторических условиях [22]. Так называемый конфликт поколений стал предметом изучения этих ученых. И они обнаружили причину этого конфликта в том, что он возникает не из-за разницы в возрасте, а, скорее всего, из-за разницы в ценностях. Иначе, пишут они, люди при достижении определенного возраста, пересматривали бы свои ценности и изменяли бы их, приближаясь к ценностям их родителей. Однако в реальной жизни этого не происходит [4].
По мнению У. Штрауса и Н. Хоува «основополагающие ценности людей меняются через определенное количество времени и напрямую зависят от одних и тех же событий, которые эти люди пережили (политических, экономических, социальных, технологических), а также от принципов их воспитания. Ценности, сформированные до 12–14 лет, являются подсознательными и порой неявными для их обладателей, но в течение всей жизни каждое поколение неизбежно живет и действует под их влиянием» [14, с. 154]. И причиной сложностей во взаимопонимании между представителями разных поколений эти учёные видят именно в различии ценностных ориентаций в этих поколениях. Они представлены в табл. 1.
Таблица 1
Эволюция поколений по теории Н. Хоува и У. Штрауса [21, с. 78]
|
Годы рождения |
Название поколений |
|
1923–1945 |
Молчаливое поколение |
|
1945–1965 |
Беби-бумеры или бумеры |
|
1965–1984 |
Поколение «Х» или «Неизвестное поколение» |
|
1984–2000 |
Поколение «Y» или «поколение Миллениум» |
|
2000–2014 |
Поколение Z |
Характеристики поколения отличаются в разных странах в зависимости от политических, экономических, социальных и других условий. В США к поколению «игрек» принято относить родившихся в 1981–2000 гг., а в России к нему относят поколение рождавшихся в новых социально-политических условиях, с началом горбачевской Перестройки, распада СССР – 1987–2000 гг. Но чёткого определения такого подразделения поколений не существует [9].
Справиться с «миллениалами» бывает непросто и родителям, и преподавателям, и более старшему начальству [8]. Понять, через какую призму они видят мир, – задача не из простых, особенно с учётом того, что в наше время как никогда силён культ индивидуальности, каждый стремится быть личностью и выделиться на фоне «серой массы» [3]. Однако психологам всё же удалось выделить основные черты, которые в той или иной мере имеют все люди поколения «Y».
1. Амбициозность. В этом плане «миллениалам» нет равных, однако в приоритете для них стоит совсем не то, что имело значение для их родителей и дедушек. В отличие от людей старшего возраста, «игреки» не стремятся строить карьеру в традиционном понимании этого слова, для них не имеет значения карьерный рост и постоянная гонка за солидными должностями и более высокой зарплатой. «Главное – следовать зову своего сердца» – говорят они и действительно приносят карьерные перспективы в жертву возможности заниматься тем, что действительно приносит удовольствие.
2. Культ индивидуальности. Мы уже затрагивали его выше, но вне всяких сомнений, эта тема стоит более пристального рассмотрения. Новое поколение «Y» предъявляет к работе и жизни совершенно иные требования. И в первую очередь это объясняется тем, что их взросление пришлось на период, когда уже не было ни принудительного распределения после вузов, ни жёсткой «привязки» к месту работы и учёбы. Свобода выбора во всём – от субкультуры до возможности открыть собственный бизнес и развивать его – наложила свой отпечаток. Для «Миллениалов» в приоритете уже не материальная стабильность и уверенность в завтрашнем дне, а возможность проявить свои таланты и максимально реализовать свой потенциал, сделать что-то, чему будут завидовать и чем восхищаться другие.
3. Инфантильность. Пожалуй, это – настоящий бич всех «игреков». И те, кому сейчас 18–20 лет, и те, кому пошёл четвёртый десяток, упорно не хотят прощаться с детством. Они не спешат съезжать от родителей, вступать в брак, заводить детей. Здесь в игру вступает множество разных причин: отчасти не хочется повторять ошибки родителей, которые рано начали самостоятельную жизнь и вынуждены были провести большую её часть на нелюбимой работе, зарабатывая сущие копейки и не имея возможности просто… быть свободными. К тому же в современной экономической ситуации накопить на ту же квартиру, зарабатывая честным трудом, практически невозможно, а влезать в ипотечное «рабство» никто не горит желанием.
4. Внутренняя пустота и одиночество. Несмотря на то, что в центре жизни «игреков» – удовольствие, по-настоящему счастливы лишь немногие из них. А подавляющее большинство живёт с чувством глубокой внутренней неудовлетворённости, сожалением об упущенных возможностях и ощущением того, что нет ни одного человека в целом мире, который мог бы их на 100 % понять и принять такими, какие они есть. Вечная гонка за более дорогими вещами и удовольствиями не радует, а только ещё глубже погружает человека в депрессию – отсюда и бешеная популярность психологических консультантов и тренингов [18].
Сложнее всего общаться с «игреками» всё-таки тем, кто занимает руководящие должности в разных компаниях. Тем не менее, зная особенности мышления поколения «Y», к ним легко можно найти подход. В работе, вне зависимости от сферы деятельности, они ценят: равноправную и справедливую конкуренцию, возможность стать лучшим; партнёрские отношения с коллегами и начальством – вместо жёсткой иерархии; мудрое лидерство, а не руководство; обмен информацией, а не её защиту; принятие любых решений на основе коллективного обсуждения или независимого анализа, а не просто указаний сверху [10].
Лучшая мотивация для «Миллениалов» – это возможность реализовать свой потенциал, раскрыть таланты, заниматься чем-то по-настоящему интересным и необычным, работать в дружной команде и развлекаться на полную. И если вы предоставите им такую возможность, то получите самых целеустремлённых и самоотверженных сотрудников, которых только можете себе представить. И ещё парадокс заключается в том, что «игреки» легко общаются в сети с незнакомыми им людьми, тогда как в реальной жизни, зачастую, они имеют проблемы в общении с ними. Им удаётся создать свой идеальный виртуальный мир, мир, где главенствуют их законы. Поэтому поколение отличается большой наивностью и незнанием реалий этого мира. Поколение игреков часто баловали родители, выросшие в годы тотального дефицита. По этой причине самостоятельность не является отличительной особенностью Y. Во всем это поколение стремится получить положительные эмоции: шопинг, развлекательные центры, кино, квесты. Игрекам не нравится начинать профессиональный рост с низших ступеней, они хотят получать награды и высокие гонорары прямо сейчас, просто за то, что они есть. В то же время они стремятся достигать профессионализма в нескольких областях сразу, стремятся к получению разносторонней информации, что является плюсом [12].
Исследование базировалось на трудах российских и зарубежных учёных. Скрупулёзно проблемы поколения «Y» рассмотрена в работах Нейла Хау и У. Штрауса «Тысячелетние восстания: новое великое поколение», А. Архиповой «Поколение ”Y” и Поколение ”Z”» в поиске собственных мест под Солнцем», Б. Тулгана «Не всем достанется приз. Как управлять поколением ”игрек”», Е.И. Хомяковой «Поколение ”Y” в контексте социального взаимодействия в современном обществе» и др.
Теория Штрауса и Хоува получает неоднозначные оценки. Так, Альберт Гор, закончивший Гарвард вместе со Штраусом, полностью был согласен в авторами теории поколений. К нему присоединились Дина Гомес, Дэвид Рисмен, Ричард Нойштадт, социолог Рисмен, политолог Нойштадт, а также Грегг Аанестад и Фрэнк Гианкола [16].
Критически отнеслись к идее поколений журналист Джонатан Альтер, председатель Педагогического колледжа Колумбийского университета Артур Левин, Геральд Першелл и Уильям МакЛагин [17].
Справедливости ради, надо отметить, что не все российские специалисты одинаково позитивно встретили теорию поколений. Так, Ирина Ходарева, руководитель HR-отдела холдинга «ТИБЛ-Груп», считает, что эта теория слишком обобщает целые пласты людей, не учитывая ни психологический тип, ни темперамент, ни личные мотивы и социальные приоритеты [7].
Николай Бердяев считает, что на мировоззрение и ценности человека влияет семья, близкое окружение, а также социальная и экономическая среда периода, в котором он родился. Каждое следующее поколение вбирает в себя ценности новой эпохи, строит жизнь в направлении, соответствующем современному ритму жизни, веяниям [13].
Мировоззрение «Миллениалов» в России развивалось под влиянием распада СССР, многочисленных терактов и военных конфликтов. Итогом этого стало появление свободных людей, живущих здесь и сейчас, главная цель которых не в заработке денег, а в получении эмоций и саморазвитии. Скорее всего поэтому они не хотят отделять работу от самореализации, и им не нравится мириться с рутинной и неинтересной работой. Они готовы много работать – но при условии, что видят, ради чего это делают [15].
Объект наблюдения в исследовании – ООО «Доставка Гуру МСК», логистическая компания, предоставляющая курьерские услуги для интернет-магазинов в филиалах по Москве, Санкт-Петербургу и 300 городам страны [23].
В этой организации работают 55 сотрудников, и 43 человека, или 78 %, относится к поколению «Y». Поэтому компании столкнулась с проблемой удержания молодых сотрудников, и какие механизмы и методы помогут повысить эффективность труда.
В результате опроса были выявлены мотивационные предпочтения в условиях труда для сотрудников поколения «Y», они представлены в табл. 2.
Таблица 2
Результат опроса сотрудников поколения «Y» в компании ООО «Доставка Гуру МСК» (43 работника)
|
Мотивационный фактор |
Количество |
|
|
% |
чел. |
|
|
Интересная и разнообразная работа |
76 % |
33 |
|
Обучение за счет компании |
74 % |
32 |
|
Быстрый карьерный рост |
67 % |
29 |
|
Возможность управлять людьми |
67 % |
29 |
|
Гибкий график для возможности успешно сбалансировать работу и личную жизнь |
63 % |
27 |
|
Близость офиса к дому |
44 % |
19 |
|
Красивый офис и комфортные условия труда |
44 % |
19 |
|
Высокий социальный статус, полученный от должности |
40 % |
17 |
|
Хорошие отношения с руководством компании |
35 % |
15 |
|
Возможность самореализации |
21 % |
9 |
|
Работа по имеющейся специальности |
19 % |
8 |
|
Возможность получения кредитов (на жилье, машину и пр.) |
14 % |
6 |
|
Важность своей статусности, признания в компании |
14 % |
6 |
На основе методики проективных вопросов С.В. Ивановой были определены существующие карты мотиваторов сотрудников и дана их интерпретация. Исследование состоит из 3-х этапов: составление проективных вопросов; проведение опроса; обработка данных опроса [5].
В табл. 3 представлен результат данного исследования на примере сотрудников отдела продаж (ООО «Доставка Гуру МСК»).
На основе проведенного опроса, и карты мотиваторов сотрудников компании ООО «Доставка Гуру» можно предложить следующие рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала.
Таблица 3
Карта интерпретации мотиваторов сотрудников поколения «Y» (ООО «Доставка Гуру МСК»)
|
Сотрудник |
Карта фактических мотиваторов |
Особенности мотивации |
|
Сотрудник 1 |
Справедливость оплаты труда, чёткая цель, ориентация на результат, хороший руководитель, признание и статус |
Важна справедливость оплаты труда. Сотруднику подобного типа необходимо ставить завышенную планку целей. Личность руководителя оказывает значительное влияние на мотивацию сотрудника. Ориентация на статусные факторы |
|
Сотрудник 2 |
Интересная работа, оплаты, деньги, идея, нормальный режим, коллектив, статус |
Потребность в интересной работе и материальном вознаграждении. Необходимо понимание и разделение цели компании, значимость ее достижения |
|
Сотрудник 3 |
Деньги, одобрение, карьерный рост, личность руководителя, нормальный режим работы, слава и почет, полномочия и ответственность |
Высока материальная мотивация. Для данного сотрудника важны стандартные атрибуты успешности и признания. Личность руководителя будет оказывать значительное влияние на мотивированность сотрудника. Сотрудник ориентирован на высокие достижения, важно развитие, необходимо предоставить значительную свободу в принятии решений |
Учитывая, что в компании более 70 % сотрудников относится к поколению «Y», нужно обратить внимание на основные поведенческие и ценностные установки, которые были выявлены в результате опроса. Как показало исследование, важным инструментом работы с молодежью является корпоративное обучение, комфортные условия труда, четкость целей, интересная работа, похвала, гибкий график.
Люди поколения «Y» в современном мире занимают значительный сектор в общей массе трудовых ресурсов. Для эффективной организации труда руководителям старшего поколения нужно подстраиваться и идти на компромиссы, однако знание особенностей данного типа людей дает возможность облегчить работу с этим поколением, действуя на их мотивацию к труду предложенными выше методами.
Таким образом, становится очевидным, что актуальность темы исследования, несомненно, представляет интерес практикам и теоретикам сферы управления, поскольку в ней рассмотрены теоретические аспекты проблемы мотивации поколения «Y», дан аналитический аспект этой проблемы и сделаны рекомендательные предложения по усилению мотивации молодёжи поколения «Y» на базе конкретной российской организации.
Библиографическая ссылка
Литвинова Н.П. ПОКОЛЕНИЕ «Y»: А ГДЕ ЖЕ У НЕГО КНОПКА? // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2018. – № 4. – С. 77-82;URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=68 (дата обращения: 21.11.2024).