Сложность и неопределенность внешней среды являются причиной возникновения такой отрасли менеджмента, как управление рисками. Компаниям необходимо осуществлять действия с целью управления неопределенностью, с целью учета возможных вариантов действия в изменяющихся условиях ведения бизнеса.
Элементы риск-менеджмента присутствуют в деятельности практически любого сотрудника любой организации вне зависимости от вида и особенностей ее деятельности. Каждый сотрудник в компании принимает некоторые решения, связанные с его деятельностью, и все эти решения оказывают влияние на общий организационный уровень риска.
Распространение процедур, связанных с управлением рисками, привело к появлению стандартов. Эти стандарты в настоящее время применяются множеством компаний и находятся в процессе активного развития.
В современных условиях организации используют стандарт ISO 9001:2015 «Системы менеджмента качества. Требования» (ISO 9001:2015 «Quality management systems – Requirements», IDT). Он побуждает организациям уделять больше внимания факторам системы менеджмента качества в рамках подхода, основанного на анализе рисков.
Риск-менеджмент организации зачастую использовал предупреждающие действия, которые выполнялись на ненадлежащем уровне и бессистемно. Во многих организациях ответственность за назначение и реализацию предупреждающих действий возлагалась на кого-либо из членов группы по качеству, которые были не в состоянии охватить все вопросы, действительно влияющие на организацию на верхнем уровне и способствующие постоянному улучшению. Эти причины потребовали эволюционного изменения управления рисками в организациях.
Стандарт ISO 9001:2015 требует от компаний рассматривать риски постоянно и системно и ориентирует на применение риск- ориентированного мышления (в англ. «risk-based thinking»).
Под риск-ориентированным мышлением можно понимать реализацию организацией комплекса согласованных мероприятий и методов для управления и контроля многочисленными рисками (положительными и отрицательными), влияющими на её способность достигать запланированных целей. Риск- ориентированное мышление меняет требование по выполнению предупреждающих действий по управлению рисками из прежней версии стандарта.
Риск-ориентированное мышление означает необходимость качественного и количественного рассмотрения риска при принятии решений в управлении процессами и видами деятельности организации каждым работающим. Чтобы соответствовать требованиям новой версии стандарта, организациям необходимо планировать и осуществлять действия в ответ на риски и возможности.
Стандарт рекомендовал организациям идентифицировать риски и возможности, которые могут повлиять на результативность их Системы менеджмента качества. Организации должны были определить, как они собираются сделать эти действия частью своих процессов Системы менеджмента качества, и как они будут осуществлять контроль, оценку и анализ эффективности этих действий и процессов.
Согласно требованиям новой версии стандарта, руководители верхнего уровня должны быть вовлечены в процесс выявления, регистрации, устранения и снижения рисков. Очень важно, чтобы вопросы выявления рисков и выбора подходящих мер управления рисками выносились на повестку регулярных совещаний руководства. Не менее важным является обеспечение того, чтобы в организации были налажены каналы, по которым все сотрудники на более низком уровне могли бы передавать свое мнение наверх – на рассмотрение управленческой команды. Тогда организации будут иметь риск-ориентированное мышление, возглавляемое командой топ менеджеров, владеющей ключевыми стратегическими знаниями об угрозах и возможностях для бизнеса и одновременно поддерживаемой информацией со всех уровней организации.
Очевидно, что риск- ориентированное мышление является теперь частью нового стандарта, однако, стандарт не регламентирует специального документа, описывающего риск – ориентированный подход организации. Он не содержит документа, чтобы обеспечить системность и единообразие применения риск-ориентированного управления во всей организации.
В стандарте даны только положения о действиях в отношении рисков и возможностей:
«6.1.1. При планировании в системе менеджмента качества организация должна учесть факторы, требования и определить риски и возможности...
6.1.2. Организация должна планировать:
a) действия по рассмотрению этих рисков и возможностей;
b) то, каким образом:
1) интегрировать и внедрить эти действия в процессы системы менеджмента качества;
2) оценивать результативность этих действий.
Меры, принимаемые в отношении рисков и возможностей, должны быть пропорциональны их возможному влиянию на соответствие продукции и услуг...» (Стандарт ISO 9001:2015 «Системы менеджмента качества. Требования») [1].
Таким образом, стандарт не требует от организации применения определенных методов управления рисками или наличия документированного процесса. Этот фактор побудил организации, которые заинтересованы в повышении эффективности и результативности своей деятельности, в снижении рискованных видов деятельности, а также в снижении финансовых потерь, самостоятельно разрабатывать более широкую методологию управления рисками, нежели этого требует ISO 9001:2015.
Процесс менеджмента риска – это систематическое применение политик, процедур и практик менеджмента к деятельности по обмену информацией, консультированию, установлению ситуации и идентификации, анализу, оцениванию, воздействию на риск, мониторингу и контроллинга риска. В таком понимании, риск-менеджмент в той или иной степени присутствовал в управлении организации, как было замечено выше. Однако, риск-ориентированное мышление потребовало риск-ориентированного управления в деятельности организаций [3].
Под риск-ориентированным управлением можно понимать такую модель, при которой персонал обладает риск-ориентированным мышлением и, на основе этого, система управления рисками интегрирована во все функции бизнес-процессов и направления деятельности организации.
В настоящее время организации разработали и используют инструментарий внедрения риск-ориентированного управления в деятельность, в бизнес-процессы, включая стратегическое, оперативное и инвестиционное планирование.
Проанализируем и выделим основные методические аспекты и инструментарий, который можно использовать при внедрении риск-ориентированного управления в организациях.
Этапы организации риск-ориентированного управления организацией.
1. Оценка текущего состояния системы управления рисками:
1.1. Оценка системы управления рисками на соответствие законодательным и нормативным требованиям
1.2. Оценка риск-ориентированной системы управления на соответствие ожиданиям акционеров и менеджмента.
2. Разработка концептуальной конфигурации риск-ориентированной системы управления.
3. Разработка «дорожной карты» развития системы управления рисками.
4. Обеспечение выполнения организационных и функциональных мероприятий «дорожной карты», включая интеграцию системы управления рисками в ключевые бизнес-процессы компании [5].
В рамках 1 этапа, критерии оценки и описание критерия оценки системы риск-ориентированного управления на соответствие законодательным и нормативным требованиям и соответствие ожиданиям акционерам и менеджерам полно разработано Теленковым Е.Е. [5].
Задачи 2 этапа создать корпоративную систему управления рисками, наделить функциями и полномочиями субъектов управления рисками в организации, создать систему внедрения рисками в бизнес-процессы, определить стратегические векторы риск-ориентированного управления.
Ниже приведены примеры инструментов выполнения задач 2 этапа (рис. 1, табл. 1, 2, 3).
3 этап – предполагает план поэтапного внедрения риск-ориентированного управления. Может составляться в любой форме, применяемой в организации. Один из вариантов представлен ниже (табл. 4).
4 этап – Обеспечение выполнения организационных и функциональных мероприятий «дорожной карты», включая интеграцию системы управления рисками в ключевые бизнес-процессы компании предполагает непосредственную работу риск-менеджмента. Здесь могут быть разнообразные инструменты, разрабатываемые внутри организации. Например, Паспорта рисков (табл. 5).
Рис. 1. Корпоративная система управления рисками
Таблица 1
Внедрение управления рисками в бизнес-процессы
|
№ п/п |
Описание мероприятия |
|
1 |
Составление матрицы рисков |
|
2 |
Согласование предложенных изменений в процессах стратегического планирования и бюджетирования с заинтересованными подразделениями. Сбор отзывов и комментариев. Внесение соответствующих изменений в нормативную документацию по процессам планирования и бюджетирования |
|
3 |
Рассмотрение предлагаемых изменений на Комитете по стратегическому планированию и корпоративному управлению. Утверждение интеграции управления рисками в процессы планирования и бюджетирования на Правлении |
|
4 |
Разработка стратегий реагирования на риски |
|
5 |
Отбор и тестирование способов оценки рисков для компании Amway |
|
6 |
Проведение пилотного тестирования изменений в процессах стратегического планирования и бюджетирования на базе одного структурного подразделения. Подготовка статус презентации по результатам пилотного внедрения |
Таблица 2
Управление рисками на первом этапе внедрения КСУР
|
Виды рисков |
Реализуемые мероприятия |
|
Имущественные и социальные риски, сопутствующие производственно-хозяйственной деятельности |
Ежегодно – разработка и реализация программ страховой защиты по всем видам рисков, принимаемым страховыми компаниями на страхование На постоянной основе – работа по улучшению показателя «качество / стоимость» программ страховой защиты |
|
Прочие социальные риски |
Разработка и реализация программ негосударственного пенсионного обеспечения и личного страхования работников |
|
Риски, возникающие в ходе реализации крупных инвестиционных проектов |
Разработка и реализация программ страхования имущественных и финансовых рисков, направленных на достижение оптимального баланса между затратами на управление рисками и допустимым ущербом, а также минимизацию объема финансовых ресурсов, направляемых на ликвидацию последствий наступления рисковых событий |
Таблица 3
Ключевые направления по снижению рисков инвестиционной деятельности
|
Вид риск-фактора |
Риск |
Негативные последствия |
Направления по снижению |
|
Технологический риск |
Риск выбора неверной технологии производства продукции |
Повышенные расходы на производство продукции |
Разработать схему безопасного производства продукции |
|
Риск неверного выбора оборудования |
Перерасход инвестиционных средств |
Привлечь к выбору оборудования технологов предприятия |
|
|
Риск неверного расчета проектной мощности и стоимости работ |
Повышенная себестоимость, недополучение прибыли, убытки |
Снизить себестоимость за счет внедрения модернизированных технологий и оборудования |
|
|
Инфраструктурно-логистические |
Риск остановки производственного процесса в результате поломки оборудования |
Срыв сроков работ, недополучение прибыли, убытки |
В команду проекта включить специалиста, ответственного за состояние оборудования |
|
Риск позднего начала/остановки работ, простоя техники |
|||
|
Риск срыва поставок |
Срыв сроков работ, недополучение прибыли |
Наладить логистику бесперебойных поставок |
|
|
Риск утраты имущества |
Недополучение прибыли, убытки |
Усилить контроль за персоналом |
|
|
Риск хищений |
Таблица 4
Дорожная карта управления рисками в предпринимательской деятельности (укрупненно)
|
Сейчас |
+1 год |
+2 года |
|
|
Распределение роли и обязанностей |
Согласование модели взаимодействия Внесение изменений Утверждение на Правлении Образование комитета по рискам |
Внедрение КПД сотрудников Оценка эффективности деятельности с учетом КПД по управлению рисками |
Оценка эффективности деятельности (А) |
|
Внедрение управления рисками в бизнес-процессы |
Составление матрицы рисков Разработка стратегий реагирования на риски Согласование предложенных изменений в процессах стратегического планирования и бюджетирования Способы оценки рисков для компании ПАО ОГК-2 |
Обновление регистров риска (Б) |
Б |
|
Прозрачность и полнота информации о рисках |
Анализ процесса принятия решения в компании Принятие нового формата формы принятия решения в рабочий режим |
Интеграция системы управления рисками в инвестиционный процесс (В) |
В |
|
Риск-ориентированная культура |
Обучение руководителей структурных подразделений Обучение координаторов рисков структурных подразделений |
Повышение квалификации сотрудников СУР Тестирование уровня риск-ориентированной культуры (Д) |
Обновление плана мероприятий по управлению СУР (Е) |
Таблица 5
Паспорт рисков
|
Наименование этапов процесса |
Вид риска |
Последствие риска |
Значимость риска |
Потенциальная причина риска |
Возникновение риска |
Действующие меры контроля |
Обнаружение риска |
Приоритетное число риска |
Рекомендуемые мероприятия |
Ответственный за проведение мероприятия |
Дата проведения |
Предпринятые действие |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
Рис. 2. Интегрирование риск-ориентированного управления
Применяя разработанный Паспорт рисков, организация получит структурированную информацию по каждому риску, что совершенствует процесс управления рисками, в соответствии с риск-ориентированным мышлением.
Философию интеграции риск-ориентированного управления в деятельность организации можно представить следующим образом (рис. 2).
Риск-ориентированное управление необходимо для каждой современной организации. Оно необходимо для успешного функционирования и совершенствования деятельности. Интеграция риск-ориентированного управления в деятельность компании вполне имеет место на основе инструментов. Однако, философия риск-ориентированного управления базируется на риск-ориентированном мышлении, которым должен обладать весь персонал компании.
Библиографическая ссылка
Кожевникова В.Д. ИНТЕГРАЦИЯ РИСК- ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2019. – № 4-2. – С. 201-206;URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=428 (дата обращения: 23.11.2024).