Введение
Цифровизация экономики радикально меняет традиционные управленческие парадигмы. Развитие технологий обработки данных, автоматизации процессов, облачных решений и платформенной организации бизнеса создало новую среду, в которой прежние иерархические и централизованные модели управления перестают быть эффективными. Управленческие функции становятся более гибкими, ориентированными на данные и быструю реакцию на внешние изменения. Особенно остро эти изменения отражаются на малом бизнесе – сегменте, который одновременно наиболее уязвим к макроэкономическим колебаниям и обладает наибольшим потенциалом адаптации и внедрения инноваций [1].
В условиях цифровой трансформации управление перестаёт быть исключительно внутренним процессом. Оно всё чаще ориентировано на клиента, настраивается на взаимодействие с цифровыми системами, учитывает кросс-функциональные связи и становится динамичным. Малые предприятия, не имеющие значительного организационного балласта, теоретически способны быстрее адаптироваться, но на практике сталкиваются с рядом барьеров: нехватка ресурсов, компетенций и стратегической устойчивости [2].
Настоящая статья направлена на комплексный анализ изменений в управлении организациями в условиях цифровой экономики. Рассматриваются проблемы диагностики текущего состояния управленческих моделей, проводится сравнительный анализ технологий организации деятельности, выделяются стратегические направления развития управления в цифровой среде. Особое внимание уделено синтезу теоретических концепций и эмпирических данных, характеризующих специфику российских условий, включая актуальные вызовы: санкционное давление, дефицит квалифицированных кадров, нестабильность внешней среды и ограниченный доступ к цифровым инфраструктурам [3].
Цель исследования: анализ ключевых изменений в системе управления организациями в условиях цифровой экономики и выявление приоритетных направлений стратегического развития с учётом специфики малого предпринимательства.
В условиях цифровой трансформации систем управления особую актуальность приобретает необходимость не только в теоретическом осмыслении изменений, но и в практической диагностике применяемых моделей и инструментов. В этой связи в рамках настоящей работы были сформулированы следующие исследовательские задачи:
1. Проанализировать эволюцию управленческих моделей под воздействием цифровых технологий и выявить основные отличия современных подходов от традиционных иерархических структур;
2. Осуществить диагностику текущего состояния систем управления в малом бизнесе России, с акцентом на уровень цифровизации, степень интеграции цифровых инструментов и наличие проектных подходов в управлении;
3. Выделить ключевые барьеры внедрения цифровых управленческих решений на уровне малого предпринимательства, включая кадровые, инфраструктурные и финансовые ограничения;
4. Провести сравнительный анализ успешных кейсов адаптации цифровых инструментов в управлении, используя данные консалтинговых и отраслевых исследований, в частности, отчеты McKinsey и PwC, а также открытые статистические данные Росстат, Минэкономразвития;
5. Сформировать на основе анализа рекомендации по трансформации управленческих систем с учетом специфики малого бизнеса, предполагающие переход к более гибким, проектно-ориентированным и устойчивым моделям.
Решение указанных задач предполагает не только аналитическую интерпретацию текущей ситуации, но и разработку прикладных направлений по оптимизации систем управления в условиях цифровой экономики. Такой подход позволяет более чётко выстроить концептуальную рамку исследования и определить его прикладную значимость.
Материалы и методы исследования
В исследовании применялись методы анализа вторичных данных, включая статистическую обработку официальной информации, размещённой на порталах Росстата, Минэкономразвития, а также аналитических отчетов консалтинговых компаний McKinsey и PwC. Объектом анализа выступали данные, характеризующие уровень цифровизации малого бизнеса в России, степень внедрения цифровых платформ и инструментов управления проектами. В качестве критериев анализа использовались:
– доля малых предприятий, использующих CRM/ERP-системы;
– объем инвестиций в цифровую трансформацию в секторе МСП;
– число реализованных цифровых проектов;
– показатели выручки, производительности и клиентской активности до и после внедрения цифровых решений.
Сравнительный подход позволил сопоставить динамику ключевых показателей и выявить различия между компаниями, интегрирующими цифровые инструменты, и теми, кто сохраняет традиционные модели управления.
Результаты исследования и их обсуждение
Анализ открытых статистических и консалтинговых данных демонстрирует существенное отставание российского малого бизнеса по ключевым параметрам цифровой зрелости. Согласно отчету Росстата за 2023 год, только 27,4% малых предприятий используют CRM-системы для управления взаимодействием с клиентами [10]. ERP решения, обеспечивающие интеграцию внутренних бизнес-процессов, внедрены лишь у 12,1% субъектов малого предпринимательства [7]. По данным PwC, в среднем один цифровой проект на малом предприятии реализуется с бюджетом 0,8–1,2 млн рублей. Однако более 40% компаний ограничиваются разовыми ИТ-внедрениями без построения целостной цифровой архитектуры. Исследование McKinsey фиксирует, что только 35% малых и средних компаний в России запустили хотя бы один проект цифровой трансформации за последние три года [9].
Цифровые процессы преимущественно касаются внешних коммуникаций: 52% МСП используют онлайн-продажи и маркетинг, но менее 20% внедрили автоматизированные системы внутреннего документооборота и управления производственными процессами. При этом компании, успешно реализовавшие цифровые проекты, демонстрируют в среднем рост выручки на 15–22% и сокращение операционных затрат на 10–12% в течение первых 12 месяцев после внедрения [7, 8].
Среди ключевых ограничений – отсутствие финансовой подушки: порядка 60% малых предприятий не могут инвестировать более 3% от годового оборота в цифровую трансформацию. Также наблюдается дефицит квалифицированных кадров: по данным Минэкономразвития, около 65% МСП затрудняются с наймом специалистов по автоматизации и аналитике данных. Это подтверждает необходимость перехода к более масштабным государственным и отраслевым программам цифрового сопровождения малого бизнеса [4-6].
Проведенный анализ также позволил соотнести выявленные тенденции с существующими моделями цифрового управления проектами, в частности Bimodal IT. Подобная модель, предложенная аналитиками Gartner, предполагает разделение цифрового управления на два режима: стабильный и гибкий, экспериментальный. В то время как крупные организации могут формировать и поддерживать оба режима параллельно, малые предприятия фактически вынуждены существовать в условиях неполной реализации даже второго режима. В отличие от структурированного экспериментального подхода Mode 2, цифровизация в малом бизнесе часто приобретает фрагментарный и реактивный характер. Вместо целенаправленных стратегий используются разовые инициативы, не вписанные в общую управленческую модель. Указанные отличия позволяют говорить о необходимости переосмысления существующих моделей с учетом особенностей малого предпринимательства. Предлагаемый в статье подход представляет собой промежуточную модель цифровой зрелости, где управление осуществляется в условиях дефицита ресурсов и отсутствия системной поддержки. Новизна заключается в фиксации этого промежуточного уровня между полной цифровой интеграцией и отсутствием цифровизации и в предложении адаптивных управленческих решений, соответствующих реальному уровню зрелости малого бизнеса [11].
Выводы
Одним из значимых выводов статьи является подтверждение необходимости перехода к гибким, проектно-ориентированным моделям управления, интегрирующим цифровые технологии. Практическая диагностика, проведенная на материале малого бизнеса в России, выявила существенное отставание большинства предприятий по уровню цифровизации.
Матрица: Барьер – Решение – Эффект
|
Барьер |
Решение |
Ожидаемый эффект |
|
1. Отсутствие стратегии цифровизации |
Разработка краткосрочного цифрового плана на 6–12 месяцев, фокус на ключевые бизнес-функции |
Повышение управляемости процессов и фокус на приоритетные цифровые задачи |
|
2. Ограниченность бюджета |
Использование доступных SaaS-платформ (например, облачные CRM, конструкторы сайтов, ERP на подписке) |
Снижение затрат на внедрение и обслуживание, быстрый запуск цифровых решений |
|
3. Низкая цифровая компетентность персонала |
Проведение внутренних тренингов, онлайн-обучение на бесплатных платформах |
Повышение квалификации сотрудников, снижение ошибок при работе с цифровыми инструментами |
|
4. Отсутствие проектного подхода к внедрению цифровых решений |
Введение простой проектной логики: цель → ответственный → срок → результат |
Повышение прозрачности процессов и контроль внедрения |
|
5. Сопротивление изменениям (внутреннее недоверие к цифровым инструментам) |
Пилотное внедрение «снизу» — с подразделений/сотрудников, готовых к эксперименту |
Формирование положительного опыта, повышение мотивации персонала |
|
6. Отсутствие аналитики эффективности цифровых решений |
Введение базовой системы метрик: экономия времени, рост выручки, уменьшение ошибок |
Возможность принимать решения на основе данных и аргументировать целесообразность цифровизации |
Применение цифровых решений зачастую фрагментарно и не образует единую интегрированную систему управления, что значительно снижает конкурентные преимущества малого бизнеса, несмотря на его потенциальную мобильность и гибкость.
Результаты исследования показывают, что успешные компании уже внедряют проектные методы управления, опирающиеся на цифровые инструменты и аналитику данных. Однако, как отмечает исследование, для широкого распространения таких практик требуется не просто внедрение отдельных цифровых продуктов, а комплексная трансформация всей системы управления организации.
Подчеркивается, что цифровизация должна стать частью стратегического видения бизнеса, а не рассматриваться лишь как инструмент автоматизации отдельных процессов. Итог работы, вывод о необходимости создания целостной цифровой архитектуры управления, включающей платформенные решения, глубокую аналитику и новые коммуникационные подходы. Реализация данного подхода позволит малым предприятиям не только повысить свою конкурентоспособность, но и более эффективно использовать ограниченные ресурсы, адаптируясь к быстро меняющейся среде цифровой экономики.
Практические рекомендации для субъектов малого бизнеса в условиях цифровой трансформации наглядно представлены в таблице.
Библиографическая ссылка
Кетоева Н.Л., Афонасьев А.В. ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКИ // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2025. № 6. С. 79-83;URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=4195 (дата обращения: 05.07.2025).
DOI: https://doi.org/10.17513/vaael.4195