Введение
Вследствие своей сложности и специфических условий реализации крупные проекты предъявляют особые требования к процессам управления. Огромные масштабы, особое законодательство, большое влияние на организацию-исполнителя и общественность – вот лишь некоторые из проблем, с которыми приходится иметь дело руководителю проекта. С учетом этих требований был разработан метод S-O-S (S-стратегия, О-организационная среда, S-системный подход).
При последовательном применении метод обеспечивает достижение целей крупного проекта в пределах плановых временных и бюджетных ограничений.
Цель исследования – проанализировать основные положения метода S-O-S как эффективного инструмента управления крупными проектами.
Материалы и методы исследования
Метод S-O-S не заменяет ни один из общепризнанных методов или стандартов управления проектами [1, 2], но является их полезным дополнением. Основное внимание уделяется вопросам, относящимся к управлению крупными проектами.
Для использования метода S-O-S [3] требуется знание общих стандартов и методологий управления проектами. Рамки применения метода S-O-S и классических методов управления проектами показаны на рис. 1.
Метод S-O-S ориентирован на три следующих целевых группы:
• заказчики проекта, которым метод в начале проекта помогает лучше оценить запланированные показатели и последствия реализации проекта;
• руководитель и команда проекта, которым метод оказывает целенаправленную поддержку и предоставляет шаблоны для различных блоков крупномасштабного проекта;
• консультанты по управлению крупными проектами, которые используют метод для определения масштабов решаемых задач.
Классификация проектов по методу S-O-S представлена в таблице.
Метод S-O-S определяет проект как большой, если он имеет одну или несколько следующих характеристик:
• если общий объем человеческих ресурсов, необходимых для проекта (т.е. сумма времени работы всех внутренних и внешних участников проекта), превышает 50 человеко-лет, то это, как правило, крупный проект; это эквивалентно, например, 100 участникам, выполняющим проект продолжительностью 6 месяцев;
Рис. 1. Рамки применения метода S-O-S и классических методов управления проектами
Размеры проектов и их типичные характеристики
|
Показатель |
Тип проекта |
|||
|
малый |
средний |
большой |
мега/программа |
|
|
Структура проекта |
Команда управления проектом |
Команда управления проектом, общее руководство проектом |
Команда управления проектом, общее руководство проектом, проектный офис |
Управление программой, команды управления проектами, общее руководство проектами, проектный офис |
|
Коммуникации |
Простые |
Продуманные |
План коммуникаций |
План коммуникаций для каждого проекта |
|
Планирование/ контроль |
1 план/командой управления проекта |
Сводный план/ руководством проекта и командой управления проектом |
Многослойный план/ проектным офисом (специальным отделом) |
Дорожная карта/ специальным отделом для каждого проекта |
|
Процессы управления |
Прагматичные, в малой мере структурированные |
Структурированные |
Формализованные |
Формализованные, сложные, отдельные для каждого проекта |
|
Объем, человеко-лет |
Не более 5 |
> 5, но ≤50 |
>50, но ≤500 |
Свыше 500 |
|
Совокупные затраты, млн рублей |
Не более 200 |
> 200, но ≤ 1 000 |
>1 000, но ≤10 000 |
Свыше 10 000 |
• если общий бюджет проекта превышает 1 млрд рублей, это, как правило, крупный проект;
• организационная структура проекта сложна, и он требует значительных управленческих усилий; примерами могут служить проекты с большим числом заинтересованных сторон или проекты, охватывающие несколько уровней управления, в значительной степени независимых друг от друга (например, национальные проекты или проекты с участием нескольких государств);
• если провал проекта влечет за собой значительные политические издержки или если проект имеет экзистенциальное значение для осуществляющей его организации; этот критерий часто используется в государственном управлении в отличие от частных проектов.
Рассмотрим основы метода S-O-S.
Цель метода S-O-S – оказать поддержку пользователям в успешном формировании и реализации крупномасштабных проектов. Метод фокусируется на всех важных этапах и блоках, которые необходимо учитывать в крупномасштабном проекте. Метод основан на двух укрупненных блоках (модули управления проектами, факторы успеха проекта).
В крупных проектах всегда следует исходить из непредвиденных событий, новых требований, изменений в планировании и других изменений. Руководству проекта необходимо заблаговременно выявить возможные узкие места и риски и своевременно получить необходимую информацию [4,5].
Проанализируем основные блоки метода S-O-S. Начнем с модулей управления проектами.
Управление крупными проектами классически делится на несколько задач-областей [6]. Метод S-O-S выделяет следующие ключевые области задач и действий, которые называются модулями управления проектами.
1. Определение и проверка условий проекта.
2. Управление контрактами.
3. Определение и проверка проектной организации.
4. Управление персоналом.
5. Управление коммуникациями.
6. Планирование и контроль проекта.
7. Управление требованиями и изменениями.
8. Управление рисками.
9. Управление качеством.
Метод S-O-S отличается целостным рассмотрением проекта и связанным с ним управления. Он предполагает, что руководство и команда проекта посредством целенаправленных действий в рамках модулей управления воздействуют на три аспекта S-O-S (рис. 2) и, таким образом, положительно влияют на факторы успеха.
Рис. 2. Влияние модулей управления проектами на аспекты S-O-S
Рис. 3. Факторы, определяющие успех проекта
Практика управления проектами показала, что существует 13 факторов, имеющих особое значение для успеха крупного проекта (рис. 3).
Определим статус проекта по методу S-O-S.
Большое значение для метода S-O-S имеет регулярная проверка его состояния. Прозрачный, доступный в любое удобное время, отчет о состоянии проекта является важным условием минимизации рисков и соблюдения бюджета.
Проверка статуса проекта осуществляется путем ответа на ряд контрольных вопросов. Эти вопросы используются для систематического уточнения и документирования статуса каждого из 13 факторов успеха. Это позволяет определить конкретные области, в которых необходимо действовать.
Приведем типовые вопросы о 13 факторах успеха.
1. Четко определенные цели проекта. Четко ли сформулированы цели проекта? Осуществимы ли они? Позволяют ли они руководству проекта сосредоточиться и расставить приоритеты?
2. Полностью определенные полезность и рентабельность. Были ли сопоставлены стоимость проекта и его эффективность? Определена ли полезность решения – количественная и/или качественная? Оценивались ли факторы затрат и количественных выгод с финансовой точки зрения? Определены ли измеримые уровни воздействия на качественных факторов полезности?
3. Привлечение заинтересованных сторон. Участвуют ли основные заинтересованные стороны в достижении целей проекта, а также в получении выгоды и экономической эффективности? У всех ли одинаковые приоритеты? Если нет, то известны ли возможные конфликты, и согласованы ли соответствующие механизмы разрешения конфликтов? Есть ли в высшей иерархии люди, которые проявляют особый интерес к проекту и чувствуют ответственность за проект, за внесение собственного вклад в достижение целей проекта?
4. Минимальный, стабильный объем проекта. Является ли объем проекта минимально возможным для достижения поставленных целей? Существуют ли какие-либо процессы, которые помогают поддерживать стабильный масштаб проекта в ходе его реализации и препятствуют постепенному расширению проекта («размыванию границ»)?
5. Робастные условия договоров. Были ли выполнены безупречно и в соответствии с правилами закупок подряды сторонними поставщиками услуг? Являются ли права и обязанности сторон договора всеобъемлющими и четко определенными? Предусмотрены ли и разработаны ли процессы разрешения конфликтов?
6. Поддержка со стороны руководства организации. Регулярно ли участвует в проекте высшее руководство организации (организаций)? Принимает ли оно на себя важные решения? Помогает ли оно руководству проекта, когда в проекте возникают кризисы? Доступно ли высшее руководство организации в качестве партнера по обсуждению для принятия решений?
7. Компетентный руководитель проекта. Обладает ли лицо, ответственное за управление проектом, необходимым сочетанием профессиональной компетентности, опыта руководителя, энергии, упорства и политической хватки? Имеет ли оно в рамках проектной организации пространство для маневра и компетентно ли принимает ли оно решения в соответствии со своим статусом?
8. Квалифицированная и мотивированная команда проекта. Все ли роли в команде проекта играют профессиональные, компетентные сотрудники? Готовы ли они к более высокому давлению в ходе реализации проекта? Способны ли вы выступить в роли преданного до конца участника проекта?
9. Сбалансированное сочетание внутренних и внешних сотрудников. Занимают ли внутренние сотрудники ключевые посты, имеющие высокое значение? Если нет, то планируется ли передача этих постов внутренним сотрудникам? Соответствует ли «климат» проекта тому, что внутренние сотрудники и внешние поставщики услуг объединяются в одну команду?
10. Вовлечение конечных пользователей. Учитывается ли глубокий опыт и существенные требования пользователей при разработке решений, процессов, обучения и т.д.? Готовы ли конечные пользователи к изменениям?
11. Надежные оценки и планы. Был ли бюджет оценен полностью и достоверно? Достижимы ли запланированные показатели? Надежна ли оценка требующихся ресурсов? Оценены ли остаточные затраты?
12. Адекватные методы, процедуры и инструменты. Соответствует ли подход к разработке или внедрению проекта его целям и условиям, а также применяемой или предполагаемой технологии? Были ли определены и применены соответствующие процедуры контроля качества? Соответствуют ли инструменты, например, планирования проекта, масштабу проекта и уровню квалификации персонала?
13. Стандартизированные, проверенные технологии. Способно ли предлагаемое решение обеспечить реализацию проекта в полном объеме? Является ли решение достаточно гибким, чтобы соответствовать новым требованиям? Существуют ли эталонные проекты, сопоставимые по размеру и сложности, в которых уже успешно применяются предусмотренные технологии?
Заключение
В целом мы проанализировали предпосылки и основы применения метода S-O-S как полезного дополнения к стандартным методам управления проектами. Метод S-O-S целесообразно применять для управления крупными проектами, в которых стандартного инструментария бывает недостаточно для достижения целей проекта.
Библиографическая ссылка
Дорохина Е.Ю. МЕТОД S-O-S КАК ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ КРУПНЫМИ ПРОЕКТАМИ // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2023. – № 11-2. – С. 203-207;URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=3076 (дата обращения: 21.11.2024).