Актуальность работы состоит в анализе общих тенденций и перспектив развития сбытового рынка нефтепродуктов.
Совершенствование и повышение эффективности системы сбыта важно для компании. Поскольку организация функционирует в условиях негативного влияния кризиса, целесообразна разработка мероприятий по актуализации сбытовой стратегии (поиск путей, которые позволят ПАО «ХХХ» расширить рынки сбыта и обеспечить улучшение конечного финансового результата деятельности). Цель актуализации стратегии сбыта для ПАО «ХХХ» заключается в «сверке курса» на среднесрочную перспективу, которая стала необходима в условиях влияния кризиса на нефтяную отрасль во всем мире. Для ПАО «ХХХ» в рамках актуализации сбытовой стратегии целесообразно ориентироваться на опыт ведущих нефтяных компаний мира, таких как аравийская компания Saudi Aramco, американский концерн CHEVRON, которые активно внедряют наиболее современные методы организации бизнес-процессов.
Цель исследования – разработать программу актуализации сбытовой стратегии и оценить ее эффективность.
Задачи исследования:
1. Проанализировать основные существующие теоретические и практические знания по теме исследования.
2. Провести анализ практических подходов к актуализации стратегий на примере ПАО «ХХХ».
3. Провести ревизию действующей сбытовой стратегии предприятия.
4. Разработать программу реализации актуализированных сценариев сбытового направления предприятия.
5. Оценить риски и эффективность проектного решения.
Объектом исследования является предприятие ПАО «ХХХ».
ПАО «ХХХ» организует торгово-сбытовую деятельность в четырех странах балканского кластера. Основные виды деятельности: продажа нефтепродуктов и сжиженных углеводородных газов через сеть АЗС и нефтебазы. Стратегическим рынком ПАО «ХХХ» являются страны балканского кластера.
Подобъектом в данной работе является отдел логистики ПАО «ХХХ», который отвечает за организацию системы снабжения на предприятии.
Предмет исследования – сбытовая стратегия предприятия нефтяной отрасли.
Гипотеза работы – актуализировать сбытовую стратегию возможно за счет разработки плана мероприятий в формате проекта программы с использованием интегрированного подхода по внедрению маркетинговой и логистической деятельности в целях формирования массива информации о рынке, клиентах, конкурентах, а также по обеспечению оптимальноого алгоритма и сроков поставок.
Научная новизна темы работы определяется следующими критериями:
1. Обобщением и систематизацией сведений о сущности сбытовой деятельности и особенностях актуализации сбытовых стратегий для ПАО «ХХХ».
2. Детальным анализом сбытовой деятельности предприятия нефтяной отрасли ПАО «ХХХ» и формулированием выводов о необходимом векторе изменения сбытовой стратегии.
3. Разработкой проекта программы реализации актуализированных сценариев сбытового направления предприятия ПАО «ХХХ» в целях расширения сбыта в среднесрочной перспективе.
Практическая значимость актуализации сбытовой стратегии ПАО «ХХХ» заключается в возможности сформировать на основе методов маркетинга заключение о сильных и слабых сторонах сбытовой деятельности, оценить конкурентные позиции предприятия, обеспечить повышение эффективности системы сбыта за счет таких инструментов, как: АВС-анализ, анализ «пяти сил Портера», PEST-анализ, SNW-анализ, SWOT-анализ, а также обеспечить эффективное использование ресурсов предприятия, оптимальные сроки поставок в рамках сбытовой деятельности с использованием инструментов логистики в целях обеспечения роста прибыли на 5–7 процентов по отношению к отчетному периоду по результатам внедрения разработанной актуализированной стратегии.
Материал и методы исследования
В качестве основных методов исследования использованы следующие:
– метод обобщения и систематизации данных;
– метод анализа (наблюдение, изучение документов, сравнение, горизонтальный и вертикальный анализ);
– графический метод.
Результаты исследования и их обсуждение
Нефтяная отрасль входит в состав топливно-энергетического комплекса и включает в себя процессы, связанные с добычей нефти, ее переработкой и транспортировкой. Рассматриваемая в практической части исследования компания ПАО «ХХХ» является торгово-сбытовым предприятием. Для того чтобы обеспечить и поддержать положительный финансовый результат, компании необходимо сформировать эффективную систему сбытовой деятельности, которая должна базироваться на оптимальной стратегии сбыта. Стратегическим рынком ПАО «ХХХ» являются страны балканского кластера.
Объем рынка и количество регионов присутствия предприятий напрямую зависят от результатов их деятельности, ввиду чего важно обеспечить эффективность их бизнес-процессов. Сбытовая стратегия является составляющим элементом управленческого механизма, который позволяет сбалансировать функциональные направления деятельности предприятий и обеспечить их совокупное развитие [1].
Как отмечает А.О. Пятаева: «Комплекс методов инновационной политики включает создание экономических стимулов, развитие инфраструктуры инноваций, формирование рынков сбыта инновационной продукции и пр., а перечень инструментов – разработку инфраструктуры создания, защиту прав, вывод на рынок, коммерциализацию и обеспечение инновационной системы управления кадрами» [2].
Таким образом, инновационная политика предприятия должна включать в себя внедрение наиболее современных методов и инструментов применительно к каждому из этапов и направлений его работы, одним из которых, безусловно, является сбытовая деятельность.
В обобщенном виде сбытовая деятельность представляет собой последовательность операций:
– поиск покупателя и заключение с ним сделки;
– выполнение договорных обязательств [3].
На основании представленных выше сведений можно сформулировать вывод: эффективная сбытовая деятельность предприятия должна базироваться на использовании маркетингового и логистического инструментария (успешный опыт внедрения маркетинговых и логистических инструментов в рамках сбытовой политики прослеживается у крупных зарубежных концернов, таких как: PETROLEOS MEXICANOS, ROYAL DUTCH SHELL, PETROCHINA, EXXONMOBIL).
Практическая значимость ориентации ПАО «ХХХ» на внедрение логистических процессов в сбытовой деятельности заключается в том, что именно благодаря использованию логистического инструментария у предприятия появится возможность:
– обеспечить эффективное использование ресурсов предприятия (логистика позволяет поддерживать оптимальный баланс сбытовых процессов, увязать их с другими бизнес-процессами, такими как закупочная деятельность, транспортное обслуживание);
– обеспечить функционирование интегрированной системы управления материальными потоками предприятия (логистика позволяет сбалансировать закупочную, складскую, сбытовую деятельность);
– обеспечить оптимальные сроки поставок в рамках сбытовой деятельности, посредством применения программных продуктов, таких, к примеру, как система Just-in-time (логистика позволяет соблюдать оптимальные сроки поставок при минимальных затратах на транспортировку).
Различают микро- и макрологистические системы. Макрологистическая система – это система логистики, ориентированная на взаимодействие организации с бизнес-средой; микрологистическая система – это система логистики в рамках отдельного бизнес-цикла [4].
Микрологистическая система представляет собой сформированную систему логистики в рамках отдельного бизнес-цикла (например, в рамках конкретного производственного направления деятельности). Первые микрологистические системы были внедрены в американских компаниях (например, «General Motors» в рамках подразделения «Saturn») [5].
Микрологистические системы классифицируются на внешние, внутренние и интегрированные системы логистики [6].
Внутренние логистические системы оптимизируют управление материальными потоками в пределах технологического цикла (например, в рамках внедрения новой производственной линии; в качестве примера можно отметить формирование внутренней микрологистической системы НК «Роснефть» с внедрением нового проекта «Освоение карбонатно-глинисто-кремнистых толщ Баженовской свиты») [7].
Внешние микрологистические системы нацелены на решение задач управления материальными потоками в процессе их поступления в систему микрологистики (внешние микросистемы схожи с системами макрологистики, отличием их является обособленность от других структурных подразделений предприятия) [8].
Интегрированные микрологистические системы предусматривают использование внешних и внутренних систем в совокупности (являют собой циклический процесс увязки закупки, сбыта и распределения в рамках бизнес-процесса).
Примером сформированной интегрированной микрологистической системы можно назвать сформированные системы логистики малых и средних предприятий (например, малые предприятия США, осуществляющие торгово-посредническую деятельность на нефтяном рынке, такие, как Logol, Pro-oil) [9].
Макрологистическая система может быть определена как довольно крупная система, основной задачей которой является управление материальными потоками в рамках взаимодействия организации с бизнес-средой [10].
Макрологистические системы характерны для крупных предприятий (примерами могут служить зарубежные концерны PETROCHINA, EXXONMOBIL). Т.е. макрологистические системы характерны и целесообразны к внедрению на крупных производственных и промышленных предприятиях, а также в холдинговых структурах.
Логистическая деятельность ПАО «ХХХ» построена на принципах микрологистических систем (целесообразна ориентация на макрологистическую систему логистики, которая позволит сбалансировать все бизнес-процессы).
Обобщив представленные в таблице 2 сведения можно отметить, что микрологистические системы целесообразны к внедрению в малых и средних организациях, а также в организациях, в которых прослеживаются проблемы функционирования отдельного организационного блока (например, при выявлении недоработок отдела закупок целесообразно внедрение микрологистической системы только в рамках отдела закупок) [11].
Заключение
Инструментарии маркетингового и стратегического анализа включают в себя следующие методики: SWOT-анализ, SNW-анализ, анализ «пяти сил Портера», PESTанализ, метод анализа иерархий, АВС-анализ и другие. Инструменты логистики включают в себя логические программные средства.
Практическая значимость внедрения маркетингового инструментария в сбытовую деятельность заключается в возможности сформировать на основе маркетинговых методик и инструментов заключение о конкурентных позициях на рынке, сильных и слабых сторонах сбытовой деятельности, внешних возможностях и угрозах предприятия, оценить конкурентные позиции предприятия и на основе опыта деятельности конкурентов актуализировать свою сбытовую стратегию, а также обеспечить повышение эффективности системы сбыта за счет маркетинговых инструментов (рекламы, формирования имиджа, PR-компаний). – Эта задача может быть решена за счет создания на предприятии департамента координации сбыта.
Сбытовая стратегия представляет собой логистический и маркетинговый инструментарий по формированию, стимулированию и планированию сбытовой политики на перспективу. При этом сбытовая деятельность нефтяных предприятий (в частности, ПАО «ХХХ») должна базироваться на синергии маркетингового и логистического подходов.
В качестве объекта исследования проанализирована организация ПАО «ХХХ», которая ведет торгово-сбытовую деятельность в четырех странах балканского кластера.
В качестве проблемного аспекта сформулированной сбытовой стратегии ПАО «ХХХ» отмечено отсутствие инновационной ориентированности стратегии сбыта и недостаточная ориентированность на использование новых технологий в продвижении продукции.
Для ПАО «ХХХ» предложены следующие решения по актуализации сбытовой стратегии:
1. Сформировать Департамент по координации сбыта.
2. Внедрить программную систему «Just-in-time».
3. Разработать возможные сценарии развития сбытовой деятельности до 2027 года.
По внутреннему прогнозу ПАО «ХХХ» чистая прибыль за 2023 год предполагается в сумме 7052,37 тыс. дол. США. На основании экспертного заключения можно судить, что рост чистой прибыли от внедрения рекомендаций предполагается ориентировочно в объеме 5–7 процентов (в качестве экспертов выступили сотрудники ПАО «ХХХ» и независимые аналитики).
В конце 2023 года планируется вынести на рассмотрение и утверждение членам совета директоров ПАО «ХХХ» проект программы актуализации сбытовой стратегии компании. В основу дальнейшей актуализации стратегии будут положены следующие тактические задачи:
1. Повышение объемов реализации через премиальные каналы сбыта топлива, увеличение прибыльности розничных продаж за счет роста реализации брендированного топлива и развития сопутствующего бизнеса, оптимизация розничной сети: повышение числа форматных АЗС, вывод низкоэффективных объектов, а также оптимизация операционных затрат всей действующей сети АЗС.
2. Расширение ассортимента брендированного топлива, совершенствование технологий его производства.
3. Совершенствование управления каналами продаж в условиях системных неэкономических рисков.
4. Совершенствование инструментов и программ профессионального развития ключевых групп персонала.
Библиографическая ссылка
Бобров Д.В. УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ В НЕФТЕГАЗОВОМ БИЗНЕСЕ // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2022. – № 12-2. – С. 198-202;URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=2638 (дата обращения: 24.04.2024).