Введение
Rich, P. (1992) отмечает, что организационные классификации, особенно многомерные, вносят значительный вклад в развитие теории, обеспечивая экономию при сохранении богатства и разнообразия. Сотрудничество с глобальными соперниками – сложный, динамичный и многогранный процесс. Таким образом, необходимы схемы классификации, которые могут определить различия между различными ситуациями или позициями в совместной конкуренции. Что еще более важно, использование типологий, которые позволяет анализировать используемые стратегические тактики в различных ситуациях сотрудничества [16].
В контексте глобальной конкуренции сотрудничество – это одновременная конкуренция и сотрудничество между двумя или более соперниками, конкурирующими на глобальных рынках. Взаимозависимость влечет за собой конкурентные и совместные действия, предпринимаемые для достижения глобального охвата, расширения и получения прибыли.
Интенсивность сотрудничества – это степень, в которой ключевой глобальный игрок одновременно конкурирует и сотрудничает с крупным глобальным соперником на международных рынках. Этот парный анализ является мерой силы конкретных конкурентных отношений с ведущим конкурентом.
Как правило, у диверсифицированных многонациональных компаний есть несколько глобальных конкурентов, но и многие отношения сотрудничества с этими конкурентами носят двусторонний характер. Таким образом, непарная диагностика позволяет руководству компании детально изучить динамику и позиции каждого конкурента. Когда такие парные проверки комбинируются, можно, по сути, увидеть всю полноту сотрудничества фирмы со всеми глобальными конкурентами.
Целью данной статьи является на анализ поведения, эволюции и тактики конкуренции и сотрудничества для многонациональных компаний в глобальной конкуренции.
Результаты исследований и их обсуждение
Согласно исследованию, изложенному в [12] в зависимости от интенсивности конкуренции и сотрудничества, в которых многонациональное предприятие может находиться с глобальным соперником, между ними могут возникать:
1) конкурирующие ситуации;
2) изолированные ситуации;
3) ситуации партнерства;
4) ситуации адаптации.
Конкурирующая ситуация. Такая ситуация возникает, когда фирма соперничает с другим крупным глобальным игроком за рыночную власть, конкурентные позиции и рыночную долю на важнейших международных рынках, поддерживая высокую конкуренцию и низкое сотрудничество со своим партнером.
Противоречивая ситуация особенно вероятна в олигополистических условиях, когда несколько глобальных игроков занимают основную долю глобальных рынков, характеризующихся высокой конкуренцией, дерегулированием отрасли в большинстве стран и все более сложным спросом со стороны клиентов во всем мире (Malnight, 2001). Такая ситуация также более вероятна, когда сходство продуктов, сходство ресурсов и общность рынка высокие [13].
Рыночная конкуренция затрудняет сговор между глобальными олигополистическими игроками, в то время как сходство ресурсов и сходство продуктов снижают желание игроков сотрудничать (Bernheim & Whinston, 1990) [1]. Сходство продуктов на общем глобальном рынке усиливает конкуренцию, и с другой стороны, ослабляет их взаимодополняемость. Длительная история глобальной конкуренции, слабое межорганизационное доверие и заметная культурная дистанция между двумя глобальными игроками могут быть дополнительными факторами, усиливающими конкуренцию и сдерживающими сотрудничество.
В конфликтной ситуации многонациональные компании могут сделать упор на сбор разведывательных данных, заполнение ниши или позиционирование соперничества как стратегическую тактику в ответ на высокую конкуренцию, низкие отношения сотрудничества со своим основным конкурентом.
Сбор разведданных – это сбор и анализ данных и информации для лучшего понимания и прогнозирования целей, стратегий, возможностей и планов другого игрока (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2007) [7].
Заполнение ниши – это попытка глобального игрока определить, проникнуть и удержать многообещающий рыночный фокус на определенной территории, на уникальной продукции или технологическом лидерстве (Day & Reibstein, 1997) [2].
В некоторых случаях занятие ниши также порождает преимуществами первого шага, такими как усиление рыночной власти, и более слабые конкурентные угрозы.
Наконец, позиционирование соперничества или манипуляция позициями – это попытка глобального игрока тактически защитить, удержать и укрепить свое устоявшееся положение на рынке против другого глобального игрока. В отличие от заполнения ниши, которое ищет новый рынок или новую позицию, как правило, за границей, маневрирование подчеркивает способы, с помощью которых компания может сохранить и укрепить свои рыночные позиции, как на внутреннем, так и на оффшорном рынке, по сравнению с ближайшим глобальным конкурентом.
Ситуации, которые способствуют позиционированию соперничества:
а) формирование стратегических групп, объединяющих поставщиков и дистрибьюторов против ведущего конкурента;
б) установление лидирующих позиций в промышленных или технологических стандартах;
в) доминирующее положение в определенной входящей и исходящей логистике, особенно в глобальных распределительных сетях;
г) контроль важнейших видов деятельности в цепочке создания стоимости, которые могут формировать глобальную конкуренцию (например, контроль над несколькими крупными глобальными поставщиками);
д) манипулирование глобальными ценами;
е) привлечение клиентов и покупателей конкурента.
Изолирующая ситуация. Такая ситуация возникает, когда фирма существенно не взаимодействует с другими глобальными конкурентами, сохраняя низкую конкуренцию и слабое сотрудничество с другим ведущим глобальным игроком.
Фирма действует или реагирует практически независимо на международных рынках, на которых она участвует, и сама оптимизирует свои глобальные инвестиции и операции. В этой экстремальной ситуации взаимозависимость и взаимодействие с крупным глобальным конкурентом находится на низком уровне, она либо ограничивается сотрудничеством на определенных сегментированных национальных рынках, либо извлекает выгоду из ее монополистической власти на глобальных рынках.
Многонациональные компании, столкнувшиеся с изолированной ситуацией, могут рассматривать специализацию в предметной области, расширение масштаба и вертикальную интеграцию в качестве своих стратегических ответов на сложившуюся ситуацию, low competition – слабая кооперация с глобальными конкурентами.
Специализация в предметной области – это стратегическая тактика, которая концентрируется на определенных сегментах продукта или сегментах рынка, в которых компания имеет фундаментальные преимущества, поддерживаемые ее уникальными знаниями или специализированными ноу-хау.
Расширение масштаба – это стратегическая тактика, направленная на то, чтобы извлечь выгоду из существующей сильной позиции компании за счет увеличения объемов производства и продаж (Gimeno & Woo, 1999; Lado et al., 1997) [4, 9].
Наконец, вертикальная интеграция является стратегической тактикой, которая расширяет глобальные операции в изолированной ситуации, тем самым усиливая ее глобальную рыночную власть в специализированном продукте или рынке, в котором у нее есть особые мощные возможности, или на различных национальных рынках, где она имеет доминирующую рыночную власть, и монополистическое положение. Вертикальная интеграция также может улучшить маржу прибыли компании и увеличить барьеры для входа против последователей (Hitt et al., 2007) [6].
Ситуация партнерства существует, когда глобальный игрок добровольно поддерживает активное сотрудничество и низкую конкуренцию с другим крупным глобальным игроком в поисках совместной синергии, создаваемой дополнительными ресурсами и возможностями обоих игроков.
Высокая дополняемость ресурсов и низкая общность рынка – два необходимых условия, при которых глобальные конкуренты могут стать партнерами. Уникальная особенность идентификации партнера по сравнению с другими идентичностями заключается в том, что партнерские игроки стремятся к совместным выплатам, поощряя и поддерживая взаимные взаимозависимости, а не приобретая односторонние преимущества над своим партнером (Hill, 1990) [6].
МНП в ситуации партнерства могут рассматривать расширение синергии, разделение ценностей и усиление привязанности в качестве возможных стратегических ответов на высокий уровень сотрудничества, и конкурентные комбинации против другого глобального игрока.
Расширение синергии – это стратегическая попытка, которая определяет и исследует дополнительные выгоды, технологические или операционные, вытекающие из установленных отношений сотрудничества (Lado et al., 1997). Эта тактика особенно предпочтительна, когда в рамках текущего сотрудничества обнаруживается взаимодополняемость ресурсов, совместимость целей и культуры [9].
Разделение ценностей – это организационная попытка согласовать соответствующие культуры, философии и ценности двух игроков. Центральными силами, поддерживающими постоянное конкурентное сотрудничество, являются взаимопонимание, приверженность и приспособление (Doz, 1996), поэтому такое адаптирование позволяет партнерам нейтрализовать потенциальные конфликты. Общие ценности стимулируют взаимность, что является важным условием для устойчивых межорганизационных связей [3].
Наконец, усиление привязанности – это попытка менеджеров найти более крепкие связи как на индивидуальном уровне (взаимоотношения между директорами директоров компаний), так и на уровне организации (связи между двумя фирмами). Привязанность на любом уровне усиливается знакомством, социализацией и обменом знаниями (Levinthal & Fichman, 1988) [10].
Адаптирующаяся ситуация относится к случаю, в котором два глобальных игрока взаимно зависят друг от друга для достижения своих целей, поддерживая тесное сотрудничество и одновременно высокую конкуренцию друг с другом. В отличие от ситуации партнерства, когда отношения с другим игроком в подавляющем большинстве характеризуются атмосферой сотрудничества, фирма в этой ситуации сотрудничает со своим главным соперником в определенных областях, конкурируя с последним в других областях, предпринимая независимые действия для улучшения своих собственных результатов.
Конкуренция и сотрудничество могут иметь место в разных контекстах (например, сотрудничать на одном товарном рынке и конкурировать с другими; сотрудничать в одном виде деятельности в цепочке создания стоимости и конкурировать в других).
Хотя глобальные конкуренты все чаще участвуют в многосторонней конкуренции, полное соперничество между ними т.е. полное дублирование бизнеса и объемов рынка, встречается редко из-за различий в:
- составе географической диверсификации на глобальных рынках;
- составе бизнес-портфелей;
- способах входа в международную экспансию;
- важности отдельных национальных рынков для каждого из них.
Компании в адаптирующейся ситуации могут рассматривать граничный анализ, слабую взаимосвязь и стратегический баланс в качестве возможных стратегических тактик в ответ на сочетание высокой конкуренции и активного сотрудничества с крупным глобальным соперником.
Граничный анализ – это управленческое усилие, которое определяет соответствующие области (продукты, рынки или функции), в которых два игрока должны конкурировать, и те, в которых они должны сотрудничать (Gimeno & Woo, 1999). Определение границ или территорий для сотрудничества и конкуренции – критический шаг в этой ситуации, поскольку он определяет последующую структуру сотрудничества. Затраты на переключение чрезвычайно высокие, если фирма переходит от сотрудничества к конкуренции или наоборот (например, дополнительная настройка и повторная оценка взаимосвязанности ресурсов). Растущая глобальная экспансия делает идентификацию границ более сложной, но важной. Расширение географических границ создает больший потенциал и возможности для конкурентного сотрудничества за счет большей неделимости ресурсов и меньшей общности рынка [4].
Слабое взаимодействие – это стратегическая тактика, которая использует слабо структурированные партнерства, такие как лицензирование, исследовательские консорциумы, совместное производство, распределение, производство и т.д. и субподряд по отношению к сопернику.
Слабо структурированные формы взаимодействия снижают давление, риски и затраты, связанные с отказом от инвестиций в акционерный капитал (Hamel, 1991; Perlmutter & Heenan, 1986) [5, 15]. Стратегическая гибкость, позволяет игрокам сохранять мобильность, адаптируемость и обособленность, что, в свою очередь, способствует глобальной конкуренции (Nelson & Winter, 1982) [14].
Наконец, стратегический баланс – это организационная структура соответствующих пропорций сотрудничества и конкуренции, позволяющая удовлетворительно соответствовать требованиям фирмы и достигать глобальные цели. Этот баланс необходим по отношению ко всем основным конкурентам, конкурирующим на одних и тех же мировых рынках (Jorde & Teece, 1989) [8].
Конкуренция и сотрудничество с конкретным крупным соперником должны быть сформулированы и структурированы в рамках общего профиля сотрудничества фирмы. Чрезмерная зависимость от сотрудничества одного из соперников увеличивает уязвимость фирмы перед оппортунистическим и конфликтным поведением этого конкурента. С другой стороны, чрезмерное сосредоточение внимания на глобальной конкуренции против одного конкурента, вероятно, помешает оптимальному распределению ресурсов, диверсификации рисков, использованию активов и использованию возможностей.
Выводы
В данной статье рассматривается сотрудничество в глобальной конкуренции.
Сотрудничество выходит за рамки старых правил конкуренции и сотрудничества и сочетает в себе преимущества обоих. Его рост объясняется растущей взаимозависимостью между глобальными игроками и возросшей потребностью в коллективных действиях, разделении рисков и стратегической гибкости.
Каждый глобальный игрок занимает уникальное положение в игре сотрудничества, требующей особой тактики, такой как описанная выше, для ответа на силы сотрудничества и конкуренции, чтобы обеспечить максимальную отдачу. Не каждый глобальный игрок должен устанавливать и поддерживать сотрудничество на одном уровне или одним и тем же способом.
Некоторые из них могут быть более гибкими и эффективными, чем другие, в отношении сотрудничества, в зависимости от глобального опыта, корпоративной культуры и стратегической ориентации, а также диадических атрибутов между конкурентами, таких как расхождение целей, взамодополняемость ресурсов и общность рынка. Многонациональные компании должны увеличивать уровень организационного взаимодействия и глобального опыта, связанного с сотрудничеством. Такой опыт согласовывает противоречия между конкуренцией и сотрудничеством, и объединяет связанные с ними конфликты. Дальновидные игроки в глобальной конкуренции, независимо от типа, идентичности или категории, будут улучшать свое видение, подготавливать жизнеспособные стратегии и предпринять меры по объединению конкурентных и совместных сил для создания синергии, которая приведет к коллективным вознаграждениям. Все это требует тщательной подготовки, проектирования и регулярного участия управленческого и руководящего персонала предприятий различных стран.
Библиографическая ссылка
Бурук А.Ф., Убоженко Е.В. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ СОТРУДНИЧЕСТВА МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЙ // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2021. – № 10-3. – С. 219-224;URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=1910 (дата обращения: 26.04.2024).