Научный журнал
Вестник Алтайской академии экономики и права
Print ISSN 1818-4057
Online ISSN 2226-3977
Перечень ВАК

АКСЕЛЕРАЦИЯ – АКСЕЛЕРАТОРОМ ЕДИНЫМ? ПРОБЛЕМЫ ПОДДЕРЖКИ ЦИФРОВЫХ СТАРТАПОВ

Кузнецов М.В. 1
1 ФГАОУ ВО «Национальный исследовательский университет ИТМО»
Формы поддержки инновационной активности цифровых стартапов развиваются и трансформируются. Мы видим путаницу в наименованиях различных форм, а также проблемы стартапов в выборе наиболее релевантного способа акселерации и инкубации. В исследовании мы выделяем проблемы и риски взаимодействия стартапов с акселераторами, инкубаторами, технопарками, корпоративными акселераторами, венчурными фондами, поставщиками и сервисными агентствам, и стартап-студиями. Составлены сравнительные таблица приоритетов и вовлеченности различных форм поддержки стартапов в зависимости от жизненной стадии стартапа, а также в зависимости от требуемых для развития ресурсов. Выделены вопросы для дальнейшего исследования.
акселерация
поддержка стартапов
акселераторы
инкубаторы
технопарки
венчурный капитал
корпоративные акселераторы
стартап-студии
1. CB Insight: The Complete List Of Unicorn Companies [Электронный ресурс]. URL: https://www.cbinsights.com/research-unicorn-companies (дата обращения: 29.03.2021).
2. Bone J., Allen O., Haley C. Business incubators and accelerators: The national picture, BEIS Research Paper, No. 2017/7, UK Government, Department for Business, Energy & Industrial Strategy, London [Электронный ресурс]. URL: https://www.econstor.eu/bitstream/10419/196202/1/2017-07-business-incubators-accelerators-uk-report.pdf (дата обращения: 29.03.2021).
3. Найденков В.И. Бизнес-инкубатор и бизнес-акселератор как элементы инфраструктуры развития малого предпринимательства: сравнительная характеристика и проблемы деятельности // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2018. №2 (71). С. 96-99.
4. Токарев Б.Е. Количественный анализ инновационных стартапов в России // Управление. 2020. №2. С. 20-29.
5. Карта действующих Акселераторов и Бизнес-инкубаторов в России (по состоянию на 01.05.2018). [Электронный ресурс]. URL: http://www.oneup.ru/analytics/innomap (дата обращения date: 15.04.2021).
6. Ким А.А., Дворецкий С.В. Влияние пандемии на деятельность стартап-акселераторов и бизнес-инкубаторов в РФ // StudNet. 2021. №2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-pandemii-na-deyatelnost-startap-akseleratorov-i-biznes-inkubatorov-v-rf (дата обращения: 29.03.2021).
7. Cohen S.L., Bingham C.B., Hallen B.L. The Role of Accelerator Designs in Mitigating Bounded Rationality in New Ventures. Administrative Science Quarterly. 2018. 000183921878213. DOI:10.1177/0001839218782131.
8. Cohen S., Fehder D.C., Hochberg Y.V., Murray F. The design of startup accelerators. Research Policy.ю 2019. V. 48. Iss. 7. P. 1781-1797. DOI: 10.1016/j.respol.2019.04.003.
9. Богдан Е.В. Плюсы и минусы использования бизнес-акселераторов. Перспективы и задачи бизнес-акселераторов в России и в мире // От научных идей к стратегии бизнес-развития: сборник статей-презентаций научно-исследовательских работ студентов, магистров, аспирантов, молодых ученых – участников Международной Межвузовской Студенческой конференции. 2018. С. 229-236.
10. Смирнова В.Р., Воинов А.И. Венчурные акселераторы в мировой и национальных инновационных экономиках // Экономические науки. 2018. № 163. С. 25-31.
11. Sun S.L, Chen V.Z., Sunny S.A., Chen J. Venture capital as an innovation ecosystem engineer in an emerging market. International Business Review. 2019. V. 28. Iss. 5. 101485. DOI: 10.1016/j.ibusrev.2018.02.012.
12. Коршунова Е.Д., Смирнов С.Д. Инновационные акселераторы: бизнес-инкубатор и технопарк как инструменты поддержки и развития стартапов // Инновации. 2015. №8 (202). С. 31-35.
13. Ка Вы Дык Ань. Роль корпоративных акселераторов во взаимосвязи корпораций со стартапами // Стратегии бизнеса и их интерационализация: сборник по итогам Всероссийской научно-практической конференции. М.: Издательский дом «Реальная экономика», 2020. С. 79-83.
14. Startup Barometer 2020. Исследование рынка технологического предпринимательства в России. [Электронный ресурс]. URL: https://vc-barometer.ru/ (дата обращения: 29.03.2021).
15. Чиназирова С.К., Водождокова З.А., Гишева С.Ш., Хуажева А.Ш. Акселераторы для ускорения роста бизнеса // The scientific heritage. 2020. № 54. С. 48-51.
16. Shankar R.K., Clausen T.H. Scale quickly or fail fast: An inductive study of acceleration. Technovation. 2020. V. 98. 102174. DOI: 10.1016/j.technovation.2020.102174.
17. Солдатова А.О. Технопарк как элемент современного инновационного развития // Управление инновациями: теория, методология, практика. 2015. №14. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tehnopark-kak-element-sovremennogo-innovatsionnogo-razvitiya (дата обращения: 29.03.2021).
18. Унтура Г.А. Трансформация технопарка в инновационный центр // Вестник Санкт-Петербургского университета. Экономика. 2014. №4. С. 76-102.
19. Молчанов Н.Н., Молчанов А.Н. Технопарки – концепция «Четвертой спирали» // Инновации. 2014. №7 (189). С. 39-46.
20. Столярова Е. В. Международный опыт использования акселераторов для создания цифровых инноваций // Цифровая трансформация. 2020. № 3 (12). С. 17–30. DOI: 10.38086/2522-9613-2020-3-17-30.
21. Корнышев О.О. Влияние бизнес-инкубаторов и акселераторов на развитие малого и среднего бизнеса в России // Colloquium-journal. 2019. №7 (31). С. 46-47.
22. La Rocca A., Snehota I. Mobilizing suppliers when starting up a new business venture. Industrial Marketing Management. 2021. V. 93. P. 401–412. DOI: 10.1016/j.indmarman.2020.08.002.
23. Köhler R., Baumann O. Organizing a Venture Factory: Company Builder Incubators and the Case of Rocket Internet. SSRN. 2016. URL: https://ssrn.com/abstract=2700098 (дата обращения: 29.03.2021).
24. Коротков А.В., Фонотов А.Г. Феномен стартап-студий и их потенциальное влияние на развитие предпринимательского образования // Инновации. 2016. №1 (207). С. 65-69.
25. Scheuplein C., Kahl J. Do Company Builders Create Jobs? Examining the Rise of Incubation Finance in Germany. IAT Discussion Papers. 2017. 17/01. DOI: 10.2139/ssrn.3075027.
26. Ковалевич Д. Сессия Стартап-студии // Форум Открытых инноваций. 2020. [Электронный ресурс]. URL: https://openinnovations.ru/live/554 (дата обращения: 05.04.2021).
27. Попов А.Н. Стартап-студия как перспективная модель развития инноваций в контексте венчурного рынка и корпоративных инноваций в России // Государственное управление. Электронный вестник. 2020. №80. С. 256-281.
28. Попов А.Н. Модель организации инновационной деятельности корпоративных стартап-студий // Инновации и инвестиции. 2020. №6. С. 25-28.
29. Сайты компании IdeaLab. [Электронный ресурс] URL: https://www.idealab.com/; URL2: https://idealabstudio.com/ (дата обращения: 29.03.2021).
30. Riley P. The Rise of Startup Studios. White Paper // GAN [Электронный ресурс]. URL: https://www.gan.co/wp-content/uploads/2020/03/The-Rise-of-Startup-Studios-White-Paper.pdf (дата обращения: 12.04.2021).
31. Сайт Y Combinator [Электронный ресурс]. URL: https://www.ycombinator.com/topcompanies.
32. Lall S.A., Chen L.-W., Roberts P.W. Are we accelerating equity investment into impact-oriented ventures? World Development. 2020. V. 131. 104952. DOI: 10.1016/j.worlddev.2020.104952.
33. Klofsten M., Lundmark E., Wennberg K., Bank N. Incubator specialization and size: Divergent paths towards operational scale. Technological Forecasting & Social Change. 2020. V. 151. 119821. DOI: 10.1016/j.techfore.2019.119821.
34. Liu Y. The micro-foundations of global business incubation: Stakeholder engagement and strategic entrepreneurial partnerships. Technological Forecasting & Social Change. 2020. V. 161. 120294. DOI: 10.1016/j.techfore.2020.120294.
35. Van Rijnsoever F.J. Meeting, mating, and intermediating: How incubators can overcome weak network problems in entrepreneurial ecosystems. Research Policy. 2020. V. 49. 103884. DOI: 10.1016/j.respol.2019.103884.
36. Федоткин Ю. Сессия Accelride2021 Акселераторы: бизнес, модели, люди, сделки // Российский венчурный форум. 2021. [Электронный ресурс]. URL: https://russianventureforum.ru/program/33 (дата обращения: 08.04.2021).

Согласно рейтингу CB Insight: The Complete List Of Unicorn Companies на март 2021 года, Y Combinator, как пример наиболее успешного акселератора, является инвестором 13 из 610 единорогов – все еще частных стартапов с оценкой капитализации превышающей 1 млрд. долларов США. Другой известный акселератор родом из США – 500 Startups – только двух стартапов из этого списка. Страны лидеры по количеству стартапов-единорогов – США (304 стартапа), Китай (139), Великобритания (29), Индия (25). [1] Y Combinator был основан в США в 2005 году.

Исследование бизнес-инкубаторов и акселераторов Великобритании в 2017 году выявило 390 действующих организаций [2].

Первые бизнес-инкубаторы в России начали возникать с 1990 года, а акселераторы с 2009 [3]. Тем не менее пока что в списке CB Insights нет ни одного стартапа из России.

По оценке Б.Е. Токарева в России ежегодно запускаются более 3000 инновационных стартапов [4]. В мае 2018 года в России действовали 363 акселератора и бизнес-инкубатора. [5]. Пандемия усугубила ситуацию и по оценке А.А. Ким оказала «сильное негативное влияние на малый бизнес и деятельность стартап-акселераторов и бизнес-инкубаторов: приток инвестиционных денежных средств сократился» [6].

Возможно, момент оценки эффективности еще формирующейся Российской венчурной системы не настал, но мы уже имеем возможность проанализировать, какие трансформации прошли модели и формы поддержки стартапов, какие особенности и риски есть у разных моделей поддержки предпринимательства, и в каких случаях предпринимателям стоит ими воспользоваться.

Целью нашего исследования является сравнительный обзор форм поддержки инновационной деятельности стартапов. Мы выделим наиболее важные характеристики различных форм, выявим потенциальные риски и возможные негативные последствия их использования, а также соотнесем применение различных способов поддержки со стадиями развития стартапов.

В исследовании были использованы методы анализа открытых статистических данных и синтез, теоретический анализ и обобщение научной литературы, периодических изданий и материалов конференций и форумов о формах поддержки стартапов.

Акселераторы и акселерация

Акселераторы – краткосрочные, ограниченные по времени образовательные программы, запускаемые для когорты стартапов. Цель акселератора – передать большой объем информации за короткий период времени с помощью интенсивного взаимодействия с наставниками, потенциальными клиентами, директорами акселерационных программ, приглашенными спикерами и другими предпринимателями [7].

В исследовании С. Коэн и др. 2019 года, посвященному анализу 146 акселерационных программ, выделены следующие различия в дизайне акселераторов:

• величина когорты стартапов – от 4 до 128 стартапов в когорте;

• состав когорты стартапов – с фокусом на отрасль или характеристику предпринимателей;

• длительность программы акселерации – от 4 недель до 1 года;

• предоставление инвестиционно-финансовой поддержки – от 0 до USD 600K;

• размер доли стартапов, передаваемых в качестве вознаграждения акселератору – от 0 до 15%;

• характеристики наставничества для предпринимателей – кто выступает ментором и как часто происходит взаимодействие;

• предыдущий опыт основателей, советников и управляющих директоров акселераторов;

• качество образовательной программы;

• наличие офиса для совместной работы;

• наличие выпускного мероприятия – демо-дня;

• географическое положение;

• внешние стейкхолдеры и спонсоры программы – корпорации, государство, академии и университеты, инвесторы.

Авторы нашли наиболее сильную корреляцию между типом внешних стейкхолдеров и спонсоров и фокусом акселерационных программ. Спонсируемые государством и основанные директорами с опытом государственной службы акселераторы фокусируются на развитии экономики и регионов. Акселераторы, в которых основными стейкхолдерами выступают инвесторы – нацелены на максимизацию доходности стартапа [8].

Несмотря на то, что есть явная тенденция увеличения количества акселераторов не только в США и Европе, но и на развивающихся рынках – до сих пор нет эквивалентно крупного и успешного акселератора, сравнимого с Y Combinator. Этот акселератор ориентирован на инвесторов, действует как венчурный фонд посевной стадии и пользуется пристальным вниманием со стороны венчурных капиталистов [9].

Следовательно, так как участие в акселераторе является одним из способов привлечения инвестиций как от акселератора, так и от бизнес-ангелов и венчурных фондов – создается условие некой конкуренции между акселератором и другими источниками финансирования. Цель демо-дня – собрать в одном месте большое количество потенциальных инвесторов и сделать узкое окно возможностей для инвестирования.

Таким образом, основным триггером к инвестированию выступает FOMO (fear of missing out) – страх упущенной возможности. Это подтверждается наблюдением экспертов о том, что наиболее успешные стартапы в когорте иногда привлекают инвестиции еще до завершения акселерационной программы.

Другими источниками привлечения посевных инвестиций могут быть гранты, собственные и заемные средства, другие бизнес-ангелы и венчурные фонды.

Конкурентное преимущество акселератора заключается в следующем:

1. Ранний доступ к информации о стартапе для валидации коммерческой жизнеспособности идеи и наличие экспертизы для ее подтверждения

2. Выверенная методика обучения предпринимателей практическим навыкам, влияющим на развитие их стартапов

3. Наличие сформированной сети инновационного развития для обеспечения взаимодействия предпринимателей с информацией, рынками, капиталом, клиентами, партнерами, экспертами через посредническую деятельность и выстраивание доверительных отношений.

Детальное планирование повышает шанс акселерационной программы на успех, но тем не менее надо учитывать следующие основные риски:

• недостаточное количество и качество стартап проектов;

• высокие издержки акселерационных программ;

• отсутствие коммерческого прогресса у стартапов;

• низкий уровень экспертизы менторов и консультантов [10].

Для преодоления этих рисков на развивающихся рынках, основная роль в организации сети инновационного развития переходит с независимых акселераторов и корпораций на венчурные фонды. Венчурные фонды выступают в качестве «инженеров экосистемы», а не только катализаторов [11]. Поэтому часто акселерационные программы организовываются венчурными фондами и являются способом привлечения проектов в интересующей географии или отрасли. Что еще раз обозначает высокую значимость венчурного капитала в поддержке инновационных стартапов.

К недостаткам присоединения к акселератору со стороны стартапов можно отнести следующие:

• необходимость передачи доли стартапа в пользу акселератора;

• интенсивная и тяжелая работа в короткие сроки;

• значительное уменьшение поддержки после завершения акселерационной программы;

• риск отсутствия нужной сети инновационного развития у конкретного акселератора [9];

• необходимость предоставления большого количества информации и документов о деятельности стартапа;

• неподходящая образовательная программа для стартапов-резидентов.

Не все акселераторы могут обеспечить резидентам взаимодействие с международными представителями и инвесторами, что существенно ограничивает возможность продвижения резидентов на зарубежные рынки [12].

Стоит отдельно выделить риски для стартапов, связанные с корпоративными акселераторами, где основным стейкхолдером, спонсором и выгодоприобретателем является корпорация, организовывающая акселерационную программу:

• Несовпадение целей между стартапом и корпорацией – привязанность к единственной большой корпорации может ограничивать свободу и коммерческую гибкость стартапа, и не всегда ясно, есть ли у корпоративного акселератора скрытый план, который противоречит целям стартапа.

• Замедление прогресса стартапа, так как в дополнение к достижению соответствия продукта рынку, стартапы должны достичь соответствия продукта ожиданиям корпорации.

• Чрезмерная защита через корпоративную поддержку от других рыночных сил, что может вести к упущению важной обратной связи, требуемой для развития стартапа.

• Конфликт интересов в развитии стартапами партнерских отношений с конкурентами и в разработке конкурирующих продуктов с продуктами самого корпоративного спонсора [13].

Данные противоречия являются причиной того, что в исследовании Startup Barometer 2020 предприниматели выделили корпорации как наименее полезных игроков рынка для развития стартап индустрии. Комментируя этот результат, А. Соловьев отмечает, что «корпорации так или иначе стремятся к применению все большего количества инструментов для взаимодействия со стартапами… Дело в завышенных ожиданиях стартапов: им кажется, что активность крупных компаний, имеющих большой финансовый ресурс, должна быть максимально высокой и заметной. Но не надо забывать о том, что у корпораций есть свои цели и интересы в области поиска и внедрения инновационных решений, которые стартапы не всегда способны удовлетворить. Кроме того, крупным компаниям требуется больше времени для серьезных изменений, в том числе в области работы с внешними инновациями» [14].

Что еще раз подтверждает важность совпадения в целеполагании между стартапом и акселератором. Если цель корпоративного акселератора – приобретение корпорацией инноваций на ранней стадии, пока стартап не достиг коммерческого успеха – то чем дешевле инновация обходиться для корпорации – тем лучше. И это прямо противоречит интересу стартапа в развитии в отдельную большую и самостоятельную организацию. Поэтому корпоративные акселерационные программы могут фактически являться методом сбора идей для дальнейшей проработки внутренними отделами или продвинутый рекрутинг целых команд с быстрым встраиванием в корпоративный поток.

С. К. Чиназирова выделяет следующие типы акселераторов в зависимости от целей акселерации. Классический акселератор – отбор и ускорение развития стартапов с целью последующей продажи доли в успешном проекте. Корпоративный акселератор – отбор и ускорение развития стартапов в отрасли корпорации с целью внедрения инноваций, покупки команды или технологии. ScaleUp акселератор – развитие действующих проектов в новых регионах. Социальный акселератор – развитие проектов социальной направленности [15].

Как мы видим в процессе акселерации помимо акселератора с командой и его управляющими директорами, участвует большое количество внешних рыночных игроков, как в роли экспертов и менторов, так и в роли потенциальных инвесторов.

В.Р. Смирнова в исследовании венчурных акселераторов отмечает, что «акселерационные программы начинаются с образования небольших, но особо ценных сетевых сообществ, в которые входит весьма ограниченное число предпринимательских групп и менторов высокого уровня, чей факт участия в деятельности сетевых сообществ важнее получения немедленного финансового вознаграждения. Их мотивирует собственный вклад в профессиональные сообщества, налаживание контактов с венчурными фирмами и другими менторами, возможность стать инвестором или занять руководящую должность в венчурном проекте» [10].

Для дальнейшей дискуссии мы сместим фокус исследования от модели поддержки – акселератора – на механизм поддержки – акселерацию [16]. Мы выявили что помимо акселераторов в акселерации стартапов участвуют– корпорации и венчурные капиталисты (в форме фондов, синдикатов, бизнес-ангелов и др.).

В акселерации и поддержке стартапов участвуют следующие участники рынка: технопарки, инкубаторы, стартап-студии и поставщики – сервисные агентства. Рассмотрим их подробнее.

Технопарки

Технопарки – исторически первая форма акселерации малых инновационных предприятий, придуманная в США после Второй мировой войны. Технопарк, организованный на базе Стэнфордского университета, положил начало Кремниевой долины. В России технопарки начали массово возникать на базе различных университетов с 1990 года.

Технопарк – это особый вид свободной экономической зоны для поддержки разработки наукоемкой продукции и форма поддержки малого инновационного и наукоемкого предпринимательства [17]. Распространение данной формы поддержки стартапов пришлось на времена, когда для запуска любого инновационного проекта требовалась значительная консолидация ресурсов – сотни сотрудников и сотни тысяч часов работы.

Технопарки классифицируют на «университетские, региональные и отраслевые, индустриальные, на базе наукоградов, сетевые, коворкинг-центры и другие». Ряд авторов выделяют ключевую роль государства в образовании технопарков. По мировой практике технопарки аккумулируют государственные и частные инвестиции.

Среди основных источников финансирования технопарков авторы выделяют «вклады учредителей и спонсоров; стоимость земли, на которой размещается парк; коммерческие кредиты; продажа доли в капитале парка; гранты и субсидии; реинвестирование прибыли; средства, полученные от продажи зданий, построенных парком и т. д.» [18].

В описании концепции четвертой спирали в развитии технопарков Н.Н. Молчанов отмечает, что в основном определения технопарка охватывают перечень входящих в него объектов – органы государственной власти, различные формы организации науки, учебные учреждения, производственные предприятия, организации, ответственные за инфраструктуру, а также другие элементы инновационной инфраструктуры, например – инкубаторы или акселераторы.

Дается следующее определение. «Технопарк – это неформальная организационно-экономическая структура (сеть), объединяющая организации, выполняющие НИОКР, образовательные услуги и промышленный бизнес (крупный и малый) с целью ускорения продвижения разрабатываемых технологий, товаров и услуг по инновационному циклу от создания до коммерциализации; функционирующая на базе отношений акционерной собственности (создание представителями науки и производства совместных предприятий), а также отношений купли/продажи объектов интеллектуальной собственности».

Основной проблемой отечественных технопарков является ориентация на своего единственного учредителя – как правило университета, и его неспособность предоставить поддержку инновационного предпринимательства мирового масштаба или даже региона или страны.

Основным барьером в развитии технопарков является необходимость создания инновационных центров с большим фокусом на вовлеченность бизнеса, а не только государства, науки и образования, с управлением и ограничением срока резиденции проектов в технопарке и обеспечением притока новых стартап проектов

Помимо этого, барьерами в развитии технопарков могут являться неизвестность бренда и слабое включение в международные информационные сети, земельные и инфраструктурные проблемы, и проблемы недостаточной государственной поддержки. Последняя кроме получения финансовой поддержки со стороны государства выражается в недостаточной совместной работе с законодательными и исполнительными органами в регионе и на федеральном уровне по получению других льгот экономического и правового характера.

В качестве необходимого элемента развития технопарка – «четвертой спирали» в создании инновации – авторы предлагают фокусироваться на роли покупателя как со-разработчика нового продукта и создавать совместную ценность через «диалог, предполагающий интерактивность, взаимопонимание и стремление к действию с обеих сторон (фирма, покупатель); доступ потребителя к информации, ресурсам и технологиям в разных точках взаимодействия; оценку рисков и информирование о них потребителей, которые могут затем осознано принять часть рисков на себя; прозрачность информации, необходимую для возникновения доверия между отдельными людьми и организациями.»

Это особенно важно в реализации технически сложной продукции, когда создается технопарковая сеть с присущим большим объемом коммуникаций между участниками на всех стадиях взаимодействия в процессе создания совместной ценности. При этом, в зависимости от уровня со-инвестирования сотрудничество компаний по совместному созданию ценностей, входящих в сеть, может быть партнерским или контрактным [19].

Рассмотрение технопарка как формы поддержки стартапа актуально в момент времени, когда требуются большие офисные площади под размещение команды и оптимизация налоговой нагрузки.

Также рассмотрение данной формы поддержки стартапов может быть актуально для выхода на международные рынки и налаживания международных связей – тогда технопарк должен быть размещен на территории страны экспансии стартапа.

Инкубаторы

Рассмотрим подробнее инкубаторы. Как мы выяснили, инкубаторы и акселераторы являются важными элементами экосистемы поддержки стартапов.

Первый инкубаторы появились в форме творческих коммун в Великобритании в 1950-х годах, а в более привычной форме в США в начале 1960-х годов.

Исторически акселераторы произошли как ответвление в эволюции инкубаторов, которая имела место быть уже более 80 лет.

Таким образом инкубаторы и акселераторы не конкурируют, но дополняют друг друга. Акселератор фокусируется на предынвестиционной стадии стартапа, инкубатор – после получения инвестиций и во время эксплуатационной стадии жизни стартапа [3].

Тем не менее чаще всего именно инкубатор поддерживает стартапы на более ранней стадии – начиная с идеи.

Основным отличием инкубатора от акселератора является большие временные рамки – инкубаторы не ограничены сроком заранее продуманной программы и обычно взаимодействие стартапа с инкубатором происходит на протяжении нескольких лет [20].

Еще одним отличием инкубатора от акселератора является то, что инкубатор как правило не требует долевого участия в капитале стартапа.

Также как и акселераторы и технопарки, инкубаторы привлекают государственный и частный капитал, помогают предпринимателям в формировании команды и поддерживают стартап в процессе нахождения эффективной бизнес-модели.

Инкубаторы используются для привлечения не только финансовых ресурсов, но также информационного капитала и экспертизы, требуемой стартапу.

И аналогично акселераторам – отсутствие спроса на услуги инкубатора, выраженное в снижении потока стартапов, ведет к его закрытию [21].

В основном коммерциализация инкубаторов идет через подписание со стартапом договора на фиксированную плату в форме арендных платежей. Что объясняет причины дотационного характера многих инкубаторов, так как данный способ не интересен для частных инвесторов с экономической точки зрения.

Низкая инвестиционная привлекательность инкубаторов является главной проблемой развития этой формы как самостоятельного бизнеса.

К другим проблемам инкубаторов можно отнести недостаточные возможности поддержки, выражаемой в основном в предоставлении офисных помещений. В связи с распространением дистанционной работы команд – это все больше теряет актуальность, особенно для полностью цифровых стартапов.

А также слабая вовлеченность в реализацию стартапа самого инкубатора, (недостаток менторской поддержки) и недостаточно жесткий конкурсный отбор стартапов.

В России все эти минусы приводит к низкому проценту успешных стартапов на выходе из инкубаторов – около 27%, хотя в развитых странах этот показатель достигает 88% [3].

Поставщики и сервисные агентства

Рассмотрим практику привлечения поставщиков и сервисных организаций как источников акселерации. В исследовании 2021 г. о возможности мобилизации поставщиков при создания новых стартапов А. Ла Рокка выделяет, что есть отличия в привлечении поставщиков в существующие предприятия.

Варьируются возможности привлечения от использования поставщиков в закупках четко определенных существующих ресурсов и до совместной разработки различных ресурсов с поставщиками. Важно обращать внимание на контекст, удаленность стартапа от рыночных реалий, и взаимодействие между управленцами поставщика и стартапа.

Привлекательность стартапа как клиента для поставщика также опирается на отличные стимулы от тех, которыми поставщики руководствуются при работе с обычными предприятиями. В случаях со стартапами поставщики руководствуются:

• наличием стимула для инноваций и развития новых компетенций, которые могут быть использованы в текущем бизнесе поставщика;

• репутационными преимуществами и престижем;

• личным удовлетворением управленцев от взаимодействия с командой стартапа.

Хотя привлекательность стартапа конечно же связана с его перспективами и характеристиками, возможно она в первую очередь связан с проблемами и возможностями, с которыми поставщик сталкивается в собственном бизнесе [22].

Таким образом стартапу в работе с поставщиками также важно выделять цели и мотивы поставщика как источника акселерации. Поставщики могут фокусироваться на качестве и объеме оказанного сервиса, оставляя интерес в успехе стартапа на втором плане. В таком случае акселерация является вторичной функцией к увеличению объема оказываемых услуг и неизбежен конфликт интересов, для решения которого важна вовлеченность менеджеров с обеих сторон.

Стартап-студии

Еще одной формой акселерации, которая обрела особенную популярность в последние года, является стартап-студия. Ее особенность в объединение известных ранее моделей поддержки инновационных стартапов, таких как акселераторы, инкубаторы, бизнес-ангелы и корпоративной формы поддержки инноваций [23].

Цель стартап-студии – создание новых стартапов на регулярной основе. Стартап-студии выступают в роли сооснователя в проекте, получая в качестве вознаграждения долю в стартапе.

Основополагающее отличие от акселератора – не привязанность к краткосрочным программам. А выстраивание долгосрочной совместной стратегии развития стартапа вместе с основателем.

Роль сооснователя стартап-студии заключается в том, что сотрудники студии в составе одного из опытных предпринимателей и нескольких профильных специалистов, входят в команду стартапа и работают над ним либо до вывода проекта на стабильный уровень развития, либо до его закрытия в случае отсутствия положительных коммерческих результатов.

В роли основателей и руководителей стартап-студии чаще всего выступают опытные предприниматели. Ключевым преимуществом является знание новейших практик создания и последующей продажи стартапов.

В роли основателя стартапа в данной модели может выступать как сотрудник стартап-студии, один из основателей или руководителей – внутренний источник идей, так и внешние предприниматели – внешний источник идей. Чаще всего эти два подхода дополняют друг друга [24].

Исследователи отмечают значительный положительный эффект на рост объема рабочих мест у стартапов, которые поддерживаются стартап-студиями, в отличие от отсутствия такого эффекта у частных акселераторов.

Стартап-студии снижают риски запуска стартапов для внешних стейкхолдеров и предпринимателей, предоставляют широкий спектр сервисов, включая маркетинг, разработку, найм кадров и позволяют стартапам быстрее получать знания и снижать время, требуемое для вывода стартапа на рынок [25].

Несмотря на выделенные преимущества и претензию на инновацию в самой сфере создания инноваций [26], степень научной разработанности организационной модели стартап-студии остается низкой [27]. В разных исследованиях данная модель носит различные названия, происходит смешение данной модели с инкубаторами и акселераторами. Одни переименовываются в другие.

Например IdeaLab, выделяемые как инкубатор в одном исследовании [20], обозначаются как первая стартап-студия в других [28]. На собственном сайте IdeaLab разделяют деятельности инкубатора и стартап-студии IdeaLab Studio [29].

Ассоциация стартап-студий формулирует, что стартап-студией является та организация, которая владеет долей от 15% в стартапах, над которыми ведется работа [30]. Что выше, чем акселераторы и даже порой венчурные фонды. Таким образом по уровню владения долей в стартапе, стартап-студию можно рассматривать по аналогии со стратегическим инвестором, но на ранней стадии.

Сравнение и выводы

Акселерация, как новый термин, обозначающий поддержку роста бизнеса, не является новой сущностью. В той или иной степени, всегда существовали способы ускорения развития новых предприятий и альтернативы акселератору.

Ниже представлены две сравнительные таблицы приоритетов и вовлеченности в поддержку стартапов разных участников рынка. В таблице 1 мы соотносим со стадией жизненного цикла стартапа. В таблице 2 – с ресурсами и видом поддержки, который стартапы ожидают получить от участников рынка.

Если принять, что время, требуемое на развитие стартапа составляет от 2 до 12 лет, а программы акселерации идут от 2 до 12 месяцев, то мы можем посчитать разницу в 12 раз. И это значит, что даже если официальная часть акселерационной программы имеет явную ограниченность во времени, акселерационная сеть (сообщество) – нет. И его планирование должно включать горизонт событий в 10-20 лет.

Стартапу при выборе формы поддержки следует в первую очередь выявлять мотивацию и стимулы организации поддержки, а также смотреть на состоятельность сети инновационного развития и потенциальные возможности увеличения коммерциализации, который каждый из участников рынка может предоставить. Совпадение целеполагания между стартапом и формой акселерации является критичным.

Осознанное участие и сотрудничество всех игроков экосистемы способно преодолеть низкий сетевой эффект имеющихся сетей инновационного развития.

Исследователи отмечают, что для этого возможность поддержки должна составлять порядка 20% от всех стартапов в регионе [31].

Таблица 1

Приоритеты и вовлеченность различных участников рынка в поддержку стартапов в зависимости от стадии жизненного цикла

Практики констатируют, что на данный момент в России работают менее 10 команд акселерации и инкубации, которые действительно помогают стартапам [32]. Остальные, к сожалению, не имеют значительного успеха в построении сети инновационного развития.

Из чего можно предположить, что отсутствие успешных стартапов может быть связано с недостаточной степенью развития форм поддержки стартапов. Или допущению ошибок в ее организации и развитии.

Вопросы дальнейшей дискуссии

Несмотря на недостаточность количества организаций, поддерживающих стартапы, складывается ощущение, что инфраструктуры поддержки уже создано больше, чем результата в виде успешных стартапов. И возникают вопросы, требуемые дальнейшей дискуссии.

Во-первых, как оценить эффективность форм поддержки стартапов?

Y Combinator оценивает результаты своей деятельности следующим образом – $300B+ combined valuation, 125+ companies valued at $150 million+, 60K+ jobs created. Среди наиболее успешных стартапов – AirBnB, DoorDash, DropBox, Stripe, Reddit, GitLab, Amplitude, Coinbase, Twitch, MatterPort, Heroku, 9gag и много других [33].

По примеру Y Combinator мы видим, что количественными метриками может служить денежный оборот стартапов или количество созданных стартапами рабочих мест.

Качественными метриками может служить оценка эффективности работы созданной сети инновационного развития, выраженная в увеличении количества успешно поддержанных стартапов. Именно из сетевого эффекта складывается эффект синергии и происходит рост количества вовлеченных экспертов и предпринимателей, который позволяет укреплять результаты деятельности всех последующих потоков акселерационной программы. Отсутствие прогресса в формировании сети инновационного развития, когда критическая масса экспертизы не набирается, ведет к снижению интереса стартапов к акселерационной программе, и как следствие – к ее закрытию.

Таблица 2

Приоритеты и вовлеченность различных участников рынка в поддержку стартапов в зависимости от предоставляемых ресурсов

Поиск и выделение возможных факторов и методов оценки эффективности акселерации и поддержки стартапов является необходимым вектором будущих исследований.

Во-вторых, какая взаимосвязь между развитием сети интернет и цифровых технологий и моделей поддержки цифровых стартапов?

Акселерация чаще всего применяется к цифровым стартапам. Можно проследить взаимосвязь трансформации методов поддержки с развитием информационных технологий, в частности сети Интернет. Вместе с переходом к Web 3.0 подвергаются трансформации и методы акселерации цифровых стартапов. Обзор методов и форм акселерации через призму развития сети Интернет является еще одной потенциальной темой дальнейшего исследования.

В-третьих, какие изменения и инновации должны поддерживать различные формы поддержки стартапов?

Исследователи отмечают, что программы акселерации увеличивают возможность привлечения инвестиций в социально-ориентированные стартапы. Но работает ли это на развивающихся рынках? [34]

В-четвертых, как влияют специализация и размер формы поддержки на развитие и успех стартапа? [35]

В-пятых, какие отличительные характеристики должны быть у формы поддержки стартапов для построения глобального продукта? [36]

В-шестых, какая роль в развитии венчурной экосистемы лежит на государстве и государственных учреждениях, и насколько эффективно эта роль выполняется?


Библиографическая ссылка

Кузнецов М.В. АКСЕЛЕРАЦИЯ – АКСЕЛЕРАТОРОМ ЕДИНЫМ? ПРОБЛЕМЫ ПОДДЕРЖКИ ЦИФРОВЫХ СТАРТАПОВ // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2021. – № 4-2. – С. 213-223;
URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=1669 (дата обращения: 28.09.2021).