Научный журнал
Вестник Алтайской академии экономики и права
Print ISSN 1818-4057
Online ISSN 2226-3977
Перечень ВАК

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В ГОСУДАРСТВЕННОМ СЕКТОРЕ

Сафонова Н.Р. 1
1 Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов
В статье рассматривается управление проектной деятельностью в государственном секторе с точки зрения компетенций, которыми должен обладать руководитель .Создание проекта нацелено на получение уникального конечного результата с ограничениями по времени, ресурсам и бюджету. Управление проектами в государственном секторе нацелено не на получение прибыли, а на удовлетворение социальных или иных общественных потребностей общества. Проекты государственного сектора – это проекты в сфере социальной помощи, здравоохранения, образования, безопасности, культуры, науки и т.п. При разработке и внедрении процесса управления проектами в государственном секторе важно учитывать данную специфику. Результатом данного исследования является разработка перечня компетенций, которые необходимы руководителю государственного или муниципального проекта для достижения запланированного результата. В статье также выделены отличия в управлении проектами в частном и государственном секторе.
проект
проектная деятельность
компетенция
руководитель проектов
государственный сектор
национальный проект
1. Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2018 г. N 204 «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года» [Электронный ресурс]. URL: https://rg.ru/2018/05/08/president-ukaz204-site-dok.html.
2. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. 240 с.
3. Boyne G. (2002). Public and Private Management. What’s the Difference? Journal of Management Studies, 39(1), 97-122.
4. Müller R., Turner R. (2010) Leadership competency profiles of successful project managers, International Journal of Project Management, Vol. 28.

Введение

Проектная деятельность сопряжена с ограничениями по срокам и стоимости, при этом каждый проект нацелен на получение уникального конечного результата [2]. В связи с этим проекты являются чувствительными к любым изменениям внутреннего и внешнего характера. Международные стандарты по управлению проектами разработаны для применения в частном секторе. При реализации государственных инвестиционных проектов, национальных проектов, должна быть учтена их специфика и область применения. Иначе, это может привести к неготовности противостоять негативным факторам воздействия, увеличению финансовых потерь, изменению целей проекта либо невозможности его реализации.

На наш взгляд, при управлении государственными проектами необходимо особое внимание уделять знаниям, умениям и навыкам руководителей проектов с учетом специфики государственной службы для сохранению высокой вероятности успешной реализации проектов. Поэтому вести научные исследования в данном направлении является целесообразным.

Целью исследования является разработка перечня компетенций для руководителей (менеджеров) по управлению проектами в государственном секторе.

Задачи: выявить отличия в проектной деятельности в частном и государственном секторе; определить специфику проектной деятельности в государственном секторе; разработать ключевые компетенции руководителей проектов.

Научная новизна данной работы заключается в систематизации знаний проектного и государственного управления в целях выявления особенностей деятельности, и их влияние на формирование ключевых компетенций руководителя проектов.

Материал и методы исследования

При проведении научного исследования были использованы монографический метод, методы анализа и синтеза.

Значимость работы определяется необходимостью разработки такого управленческого воздействия на проектную деятельность в государственном секторе, которое позволило бы эффективно использовать ресурсы и обеспечивало бы защищенность от воздействия внешних и внутренних факторов.

Результаты исследования и их обсуждение

В настоящее время активно внедряется проектное управление не только в коммерческих структурах, но и в государственной системе управления. Проектное управление развивается по всему миру уже более 80-ти лет. За это время разработаны универсальные стандарты управления проектами. Неправильно считать, что проектное управление пришло к нам с западного менеджмента. В Советском союзе в период с 1930 г. по 1990 г. также активно внедрялись методы управления проектами, и относились они к системе государственного планирования. Так в 30-ые годы советское государство реализовало ряд крупномасшатабных проектов в рамках индустриализации: Днепрогэс, построение общероссийской системы электрификации, освоение угольных, железорудных и нефтяных месторождений. С 30-х до начала 60-х годов были заложены основы управления проектами в стране. В начале 70-х годов были разработаны оригинальные сетевые модели, более гибкие и мощные, чем зарубежные аналоги. Тогда же были усовершенствованы методы построения альтернативных сетевых моделей, развиваемые советскими учеными Г.С. Поспеловым, В.А. Баришпольцем, В.И. Рудоманов, Б.А. Вигман и Н.И. Комковым. В 70-ые годы получили развитие программные комплексы проектного управления. На базе системного подхода в Советском Союзе в 80-ые была выработана концепция программно-целевого управления, которая может рассматриваться как полноценный аналог проектного управления, сложившегося в то время за рубежом. Изменения, произошедшие в 90-ых гг., привели к забвению проектной деятельности в России. Начало 2000-х годов является периодом внедрения западных подходов в управление проектами. С этого времени начался новый этап в истории развития проектного менеджмента в России. В 2005г. инициированы первые национальные проекты, с 2009 по 2014 гг. реализована Олимпиада-2014 с применением методов проектного управления, 2010 г. ознаменован применением проектного управления в региональных органах власти. В 2011г. выпущены стандарты ГОСТ Р ИСО 21500-2014, ГОСТ Р 54869-2011, ГОСТ Р ИСО 21504-2016, ГОСТ Р 54871-2011, ГОСТ Р 54870-2011 и ГОСТ Р 53892-2010 по управлению проектами. В 2014 г. утверждены Распоряжение Минэкономразвития РФ № 26Р-АУ от 14.04.14 г. «Об утверждении методических рекомендаций по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти», а в 2016г. – Постановление Правительства РФ № 1050 от 15.10.16 г. «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации». В 2018г. издан Указ Президента Российской Федерации от 07.05.2018 № 204 «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года», в котором прописаны целевые показатели и результаты от реализации национальных проектов [1]. В документе выделены 13 национальных проектов, которые реализуются через набор федеральных проектов (таблица). Национальные проекты направлены на развитие человеческого капитала, обеспечения комфортной среды для жизни и экономического роста.

Бюджет национальных проектов до 2024 г. [1]

Название национального проекта

Количество федеральных проектов

Бюджет, млрд. руб.

Здравоохранение

8

1725,8

Образование

10

784,5

Демография

5

3105,2

Культура

3

113,5

Безопасные и качественные автомобильные дороги

4

4779,7

Жилье и городская среда

4

1066,2

Экология

11

4041,0

Наука

3

636,0

Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы

5

481,5

Цифровая экономика

6

1634,9

Производительность труда и поддержка занятости

3

52,1

Международная кооперация и экспорт

5

956,8

Комплексный план расширения и модернизации магистральной инфраструктуры

11

6348,1

Итого

78

25635,3

Для реализации национальных проектов требуются руководители проектов с соответствующим набором компетенций. Их роль уникальна, так как государственные проекты в основном имеют дело с несколькими заинтересованными сторонами, чье мнение может сильно повлиять на проект.

Проекты государственного сектора создают потребность в развитии компетенций руководителей такого уровня. Однако, все стандарты по управлению проектами нацелены на частных сектор экономики. И руководствоваться ими, не учитывая специфики государственных структур, мы считаем нецелесообразным.

Можно выделить следующие различия в управлении проектами частного и государственного сектора:

1. Приоритеты государственного и частного сектора отличаются. В государственном управлении на первое место ставят такие понятия как подотчетность, законность, неподкупность, экспертиза, контроль, надежность. В то время как предприниматели на первое место ставят прибыльность, эффективность, опыт, честность, инновационность.

2. При реализации государственных проектов руководители сталкиваются с различными заинтересованными сторонами, каждый из которых предъявляет свои требования и ограничения.

3. Национальные проекты – это открытые системы, на которые легко влияют внешние события.

4. Нестабильность политической ситуации может привести к наложению временных ограничений на проекты.

5. Отсутствие конкурентного давления может привести к принятию не самых эффективных решений. Также цели общественных проектов более расплывчаты, так как часто диктуются извне, например, политическим процессом [3].

6. В государственных проектах обычно присутствуют избыточные формальные процедуры при принятии решений, чрезмерное регулирование, строгое соответствие правилам, низкая управленческая автономия.

В связи с этим, экономическая эффективность не может использоваться в качестве основного критерия при принятии решений в государственном секторе.

При управлении государственными проектами руководители должны обладать навыками и знаниями проектного управления, лидерскими качествами, этической компетенцией. Под этической компетенцией мы понимаем соответствие моральным принципам и нормам необходимым при принятии решений в пользу общественного блага [4].

Можно выделить следующие компетенции (умения, качества, навыки) руководителей (менеджеров) проектов государственного сектора:

1. понимание общественного блага, в интересах которого осуществляется проект;

2. умение анализировать политическую ситуацию в целях получения поддержки для проекта;

3. умение использовать властные полномочия и влияние на достижение целей проекта;

4. знание законов и иных нормативных актов;

5. анализ и управление заинтересованными сторонами;

6. обладание профессиональными компетенциями по содержанию проекта;

7. навыки сотрудничества и управления конфликтами;

8. высокие стандарты честности, морали;

9. мотивация служению общест- венности;

10. личная приверженность и лояльность государственной службе;

11. умение учитывать все факторы при принятии решения (например, правовые, политические, организационные, интересы ключевых заинтересованных сторон и т.п.).

Выводы (заключение)

В статье представлена попытка создания перечня компетенций руководителей проектов государственного сектора, но при этом существуют некоторые ограничения. Во-первых, исследование носит только концептуальный характер и позже должен быть обогащен эмпирическими исследованиями.

Результаты могут помочь в разработке учебных программ по управлению проектами с учетом потребностей государственного сектора. Дальнейшие исследования методологий проектной деятельности в частном и государственном секторе приведут к передаче знаний и опыта проекта между двумя секторами, а также к совершенствованию проектов государственно-частного партнерства.


Библиографическая ссылка

Сафонова Н.Р. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В ГОСУДАРСТВЕННОМ СЕКТОРЕ // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2020. – № 1-2. – С. 90-93;
URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=987 (дата обращения: 03.12.2021).