Бенчмаркинг, рассматриваемый как инструмент конкурентного анализа, позволит вывести компанию на новый уровень. Использование чужих достижений позволяет учиться на ошибках других, перенимая успешный опыт для оптимизации собственных бизнес-процессов. Нужно отличать бенчмаркинг от маркетинговой разведки, т.к. в первом случае для анализа используется открытая отчетность, а во втором – добывается любая полезная информация, в том числе и конфиденциальная. Целью является авторская интерпретация проблем и перспектив развития бизнес-процессов компании на основе бенчмаркинга. Методический аппарат исследования складывается из научного обоснования, теоретической констатации, субъективного описания проблемы, сравнительных характеристик. Новизна исследования заключается в авторской интерпретации «бенчмаркинга» в аспекте инструмента конкурентного анализа корпорации. В статье рассмотрен бенчмаркинг как эффективный инструмент конкурентного анализа; определены основные этапы совершенствования бизнес-процессов компании на основе бенчмаркинга; рассмотрены примеры использования бенчмаркинга крупными корпорациями. Научная статья носит теоретико–прикладной характер. С одной стороны, рассмотрение проблемной тематики позволяет выявить существенные особенности бизнес-процессов компании. С другой стороны автор выявляет преимущества практического применения инструмента бенчмаркинг конкретно в бизнес-процессах корпорации.
Введение
Бизнес в России продолжает развиваться и осваивать новые инструменты управления, которые делают реальным усовершенствование качества бизнес-процессов и повышают конкурентоспособность организаций на рынке. Бенчмаркинг является одним из таких инструментов.
Современные крупные предприятия уже рассматривают данный анализ, как важный инструмент стратегии своих действий, направленных на развитие, а предприятия малого и среднего бизнеса зачастую даже не знакомы с понятием бенчмаркинга и значением данного термина. Но подобное незнание еще не говорит о данном инструменте, как о бесполезном, а совсем наоборот, бенчмаркинг может быть использован для повышения конкурентоспособности и некоторых малых предприятий.
Цель исследования заключается в авторской интерпретации проблем и перспектив развития бизнес-процессов компании на основе бенчмаркинга.
Материал и методы исследования
Обоснованность, достоверность и аргументация рекомендаций в научной статье обеспечиваются применением следующего инструментария: сопоставления данных, формирования теоретического базиса исследования, оценки позиционных элементов, сравнения и аргументации полученных данных.
В бенчмаркинге существует негласное правило: «Если один предприниматель придумал и достиг успеха, то велика вероятность успеха и другого бизнесмена, применившего ту же стратегию в той же отрасли» [2].
Использование данного бизнес-инструмента началось в 80-е года 19 века. Многие признают пионером или первооткрывателем данной методики компанию Xerox, ввиду того что она, столкнувшись с более успешными зарубежными конкурентами, скопировала их стратегию и сумела превзойти их на рынке.
Для реализации своих планов, перед представителями компании стояла задача ответить последовательно на два вопроса:
1. Какая именно фирма является лидером?
2. Как эта компания действовала, чтобы добиться успеха?
Данные вопросы и сегодня являются основой бенчмаркинга и до сих пор сохраняют свою актуальность.
Вслед за компанией Xerox нашлось немало других, которые предпочли использовать данный метод или аналогичные ему, расширяя тем самым область использования бенчмаркинга и дорабатывая мощь данного инструмента[1].
Расширение данного инструмента ведения бизнеса привело к тому, что поиск компаний для анализа перестал ограничиваться рассмотрением прямых конкурентов, а затронул и иные компании в той же сфере деятельности или даже в другой. В последнее время анализ все больше стал сводиться к поиску ответов только лишь на второй вопрос.
Анализ, поиск и выявление удачных стратегий конкурентов это еще далеко не все. Довольно сложной работой иного рода является внедрение такого образа действий в конкретной организации.
Сам процесс конкурентного анализа может состоять из 4 основных фаз, каждая из которых включает в себя некоторые шаги (рис. 1).
Удачным примером использования конкурентного анализа может стать история компании Ford. Бенчмаркинг ее специалисты проводили в 90-х, когда положение компании на рынке серьезно пошатнулось. В ходе данного анализа производились исследования моделей автомобилей, число которых перевалило за 50.
Данные исследования велись с целью выяснения достоинств и соответственно недостатков каждой. По данным подобного анализа были выявлены параметры лучшего авто, которые бы позволили достичь показателей компаний конкурентов и даже превзойти их.
Результатом данной компании стал автомобиль модели Taurus, который стал машиной года. В последующем модель потеряла свои позиции ввиду того, что стали производиться доработки, отклоняющие ее от первоначальной концепции развития, основанной на анализе конкурентных моделей.
На сегодняшний день бенчмаркинг широко распространен и среди российских корпораций. Рассмотрим данный инструмент на примере ОЦО «ГАЗПРОМНЕФТЬ БИЗНЕС-СЕРВИС».
Главная цель бенчмаркинга для ГПН БС – определение приоритетных направлений развития и получение количественно-статистической основы для подготовки целевых ориентиров ГПН БС на запланированный период и их защита перед высшим руководством. Процесс бенчмаркинга представлен на рисунке 2.
Бенчмаркинг проводился только в части основных сервисов ОЦО – ведение учета и подготовка отчетности.
Компанией проводились сравнения своей деятельности с результатами российских компаний. Результаты данного анализа представлены в таблице 1. Подробно рассмотрен критерий – производительность.
Касаемо автоматизации, по результатам бенчмаркинга проведен расчет отклонения от средних / лучших практик в сопоставлении с текущим уровнем автоматизации по филиалам ГПН БС. Определены приоритетные направления («красная зона»): учет доходов и расчетов с покупателями, учет расходов и расчетов с поставщиками, учет расчетов по зарплате. Определены дополнительные возможности по тиражированию текущего функционала шаблонного решения SAP ERP по ДЗО.
Одним из направлений развития ОЦО является – повышение уровня формализации процессов. Данный проект был запущен в 2013 г. Результатом будет являться – создание инструкций для сотрудников ОЦО с целью минимизации ошибок и привлечения более дешевого персонала. Оценка вклада в общий план по экономии за счет инициативы – около 10%.
На рисунках 3 и 3.1 представлены результаты сравнения с российскими компаниями по критерию – затраты.
Основным направлением в части оптимизации IT расходов являются:
– Унификация SLA по всем сервисам по всем площадкам ГПН БС;
– Изменение параметров SLA с учетом требований ОЦО: поддержка быстрого закрытия (без увеличения цены);
– Фиксация стоимости услуг при росте бизнеса;
– Контроль учетных записей по сотрудникам ОЦО в SAP.
Рис. 1. Процесс конкурентного анализа
Рис. 2. Процесс бенчмаркинга в ОЦО «ГАЗПРОМНЕФТЬ БИЗНЕС-СЕРВИС» [6]
Таблица 1
Результаты сравнения с российскими компаниями – производительность [6]
|
Участки учета |
Российские участники (средняя) |
Результат ГПН БС |
|
Учет ОС, КВ, НМА (кол-во документов) |
230 |
> |
|
Учет МПЗ (кол-во документов) |
750 |
> |
|
Учет расчетов с поставщиками (кол-во документов) |
1090 |
v |
|
Учет расчетов с покупателями (кол-во документов) |
… |
v |
|
Учет денежных средств (кол-во проводок) |
… |
^ |
|
Учет зарплаты (кол-во человек |
… |
v |
|
Учет операций с подотчетными лицами |
… |
> |
Рис. 3. Средние затраты на одного человека в месяц
Рис. 3.1. Структура затрат ОЦО
Основные предпосылки для реализации проекта по передаче учетных функций из Филиала 1 в Филиал 2:
– Разница стоимости как одного рабочего места, так и одного сотрудника;
– Степень описания процессов внутри ОЦО с учетом процедур внутреннего контроля;
– Перемещение центров добычи из Филиала 1 в другие регионы;
– Реализация программы по защите каналов связи.
По данным бенчмаркинга производительность в части поддержки клиентов сильно отстает от зарубежных компаний. Это прежде всего связано с недостаточным использованием потенциала Центра Поддержки Клиентов и современных средств обработки запросов и работы с Заказчиками ОЦО. В таблице 2 представим результаты деятельности компании с помощью матрицы зрелости.
Интеграция смежных процессов в производстве и передача на обслуживание в ОЦО по российской и международной практике дает эффект по затратам до 10% ежегодно, после реализации проекта интеграции.
Таблица 2
Матрица зрелости ОЦО [6]
|
Области оценки / Уровень развития |
Начальный |
Средний |
Продвинутый |
|
Способы подбора персонала, применяемые в ОЦО |
- |
||
|
Политика по управлению персоналом |
- |
||
|
Учет рабочего времени |
- |
||
|
Практика мотивации персонала |
- |
||
|
Обучение и развитие персонала |
- |
||
|
Удовлетворенность сотрудников ОЦО |
- |
||
|
Применяемые технологии документооборота |
- |
||
|
Уровень автоматизации учета |
- |
||
|
Технические средства взаимодействия ОЦО и заказчиков |
- |
||
|
Организационные методы взаимодействия ОЦО и заказчиков |
- |
||
|
Функции PR |
- |
||
|
Сервисные соглашения |
- |
||
|
Пересмотр сервисных соглашений |
- |
||
|
Ценообразование услуг ОЦО |
- |
||
|
Управление проектами |
- |
||
|
Формализация процессов |
- |
Развитие HR функции ОЦО:
– Исследование уровня удовлетворенности персонала;
– Обновление модели компетенций для персонала ОЦО;
– Внедрение программ ротации персонала с бизнесом;
– Нематериальная мотивация и т.д.
С помощью бенчмаркинга проводились сравнения и организационной модели. Результаты представлены на рисунке 4.
Рис. 4. Пример организационной модели ОЦО Международной Нефтегазовой Компании [6]
Основные характеристики:
1. Руководитель многофункционального ОЦО подчиняется Финансовому Директору Группы.
2. Выделена функция развития процессов ОЦО во главе с Лидерами процессов.
3. За развитие сквозных процессов отвечают их владельцы на стороне бизнеса с функциональным подчинением Финансовому Директору Группы.
4. Наличие функции Клиентских менеджеров в ОЦО в дополнении к фронт-офисам.
5. Наличие контроллеров на стороне бизнеса, ответственных на взаимодействие с ОЦО.
Примеры причин высокой производительности в международной практике:
1. Эффект масштаба по участкам ОС, МПЗ и расчеты с поставщиками за счет единой команды бухгалтеров.
2. Разделение транзакционных и экспертных функций в ОЦО. Сотрудники транзакционных групп ОЦО не осуществляют экспертную поддержку заказчиков и обладают высокой производительностью.
3. Существенно больший объем шагов процессов выполняется на стороне бизнеса, а не в ОЦО по многим участникам учета (ОС, МПЗ, авансовые отчеты и т.д.)
Конкурентный анализ не является узкоспециализированным анализом, который ограничен продукцией или основными бизнес-процессами. Опираясь на прошедший опыт подобных исследований можно сказать, что компании показали невероятную оригинальность и изобретательность в подборе основных факторов, рассматриваемых в процессе бенчмаркинга[4].
Но при всем этом не следует увлекаться и забывать о том, что сутью анализа является выявление причин эффективности конкурентов. Если анализ начинается с общего сбора информации, то оканчиваться он должен выяснением методики работы. Итогом работы должен стать, так называемый, инструмент реализации, который является фактором, ведущим компанию к высокой эффективности в необходимой области.
На практике есть примеры, когда интересные управленческие практики для организации бизнес-процессов были почерпнуты из библиотеки ITIL [5]. Однако, если компания хочет сделать рывок в совершенстве собственных бизнес-процессов, то необходима организация специализированных проектов по бенчмаркингу. Такой проект, например, может заключаться в сборе информации о компании конкуренте, для чего может быть использована специализированная внешняя компания.
В тоже время, если компания достаточно крупная и имеет региональную структуру, то возможна организация специализированного внутреннего проекта, который заключается в проведении работ по обмену опытом между внутренними подразделениями – внутренний бенчмаркинг. И если говорить о практике бенчмаркинга, то наиболее часто встречается как раз бенчмаркинг внутренних бизнес-процессов организации, когда сравнение осуществляется между внутренними подразделениями.
Распространение внутреннего бенчмаркинга связано с тем, что организация проекта внутри одной компании намного проще, а это значит, что намного легче получить данные для бенчмаркинга бизнес-процессов. При этом можно без труда применить «лучшие практики», ведь специализация бизнеса и корпоративная культура – одинаковы.
Но, нельзя забывать и о возможностях сбора данных для бенчмаркинга из открытых источников. Очень часто на основании открытой информации можно сделать вывод об эффективности внутренних процессов. Например, внутреннее подразделение запустило интернет-проект, который посещает 100 человек в день, а на основании общедоступных рейтингов можно увидеть, что ресурс конкурента посещает более 1000 посетителей за тот же период, что дает повод для того, чтобы задуматься об эффективности существующих бизнес-процессов.
Реализация проекта по бенчмаркингу с точки зрения методологии достаточно проста. Изначально нужно выделить структуру бизнес-процесса, на которой в дальнейшем фиксировать все найденные различия в анализируемых бизнес-процессах.
Как правило, для формализации структуры бизнес-процесса необходимо провести его первоначальное описание, а уже затем переходить к их дальнейшему сравнению. При этом помимо лучших практик, возможно собирать и существующую проблематику бизнес-процесса, что позволяет создать набор срочных мер для оперативной оптимизации бизнес-процесса.
Еще одной предметной областью, которую можно анализировать в проекте по бенчмаркингу бизнес-процессов являются операционные риски, поскольку управление ими является необходимым условием организации качественного бизнес-процесса. В дополнение к вышеозначенному, при бенчмаркинге бизнес-процесса важно провести анализ его окружения – исполнителей, документов, информационных систем, технологических ресурсов и т.д. На практике, при организации проекта нужно учесть, что чем больше будет собрано информации по процессу, тем качественнее будет сравнение, при этом, наиболее интересно смотреть ни сколько на регламенты и описания бизнес-процессов, сколько на их показатели и результаты.
Результаты исследования
и их обсуждение
Фиксируя все найденные отличия в ранее созданной структуре бизнес-процессов можно решить сразу несколько задач:
– собрать информацию для бенчмаркинга бизнес-процессов;
– обеспечить типизацию бизнес-процессов и тиражирование лучших практик;
– провести диагностику и оперативную корректировку бизнес-процесса.
Если рассматривать типовой проект по бенчмаркингу, то он имеет следующую структуру: выбор объекта бенчмаркинга, сбор информации, анализ информации и адаптация, совершенствование бизнес-процессов. Одной из основных стадий данного проекта является выбор объекта бенчмаркинга.
Для этого необходимо выполнить следующие этапы:
1. Определение целей бенчмаркинга – на этом этапе формируются основные цели проекта. Например, обеспечение распространения лучших практик внутри компании, типизация бизнес-процессов или совершенствование определенного бизнес-процесса.
2. Определение объектов бенчмаркинга – на этом этапе определяются объекты для сравнения. Как правило, такими объектами становятся, показатели, бизнес-процессы, персонал, знания и т.д.
3. Определение инструментов бенчмаркинга – в зависимости от целей и объектов бенчмаркинга определяются необходимые инструменты. На практике, при проведении внутреннего бенчмаркинга, чаще всего используется анкетирование с последующим уточнением информации.
4. Выбор компаний для бенчмаркинга – на этапе выбора определяются те компании или подразделения, которые будут поставщиками информации для бенчмаркинга.
5. Определение источников информации – на этом этапе формируется и закрепляется список источников информации. На практике, источниками информации для проведения проекта по бенчмаркингу бизнес-процессов могут являться внутренние регламенты, управленческая отчетность, описание бизнес-процессов и т.д.
6. Определение структуры бизнес-процессов для фиксации различий – на этом этапе формируется структура, необходимая для накопления найденных различий в анализируемых бизнес-процессах, что делается через описание существующего бизнес-процесса.
7. Определение форм сбора материалов – в рамках этого этапа определяются различные способы сбора информации, а также формируются опросные листы и отчетные формы. В большинстве случае все ограничивается изучением документации, анкетированием и интервьюированием.
Следующей ключевой стадией проекта по бенчмаркингу бизнес-процессов является этап сбора информации:
1. Предварительное анкетирование – смысл этапа заключается в предварительной рассылке анкет, для сбора информации. При этом анкеты должны содержать структуру бизнес-процесса, который выбран в качестве объекта бенчмаркинга.
2. Уточнение полученных данных – работы по уточнению полученных в ходе анкетирования данных проводится в ходе серии интервью, и как раз на этом этапе фиксируется основная информация по организации бизнес-процессов.
3. Выявление и фиксация сильных отклонений – этот этап является основным с точки зрения бенчмаркинга, поскольку, выявляя и фиксируя сильные отклонения, можно найти те различия, которые дают существенную разницу в эффективности бизнес-процесса.
4. Определение «лучшего опыта» – на этом этапе из всех найденных различий в организации бизнес-процессов необходимо определить то, что станет «лучшим опытом» для дальнейшего внедрения.
После того, как определены лучшие практики в бизнес-процессах, можно говорить о переходе к следующей стадии проекта по бенчмаркингу – анализу информации и адаптации:
1. Определение способов достижения «лучшего опыта» – на данном этапе происходит анализ возможности переноса «лучшего опыта» в другие бизнес-процессы, ведь мало найти «лучший опыт» необходимо также понять, как его тиражировать.
2. Определение направлений совершенствования бизнес-процессов – эти работы позволяют определить те изменения, которые должны произойти с бизнес-процессом для того, что бы заработали найденные лучшие практики.
3. Определение способа и степени применения на предприятии выбранных лучших практик – фактически на этом этапе происходит проектирование бизнес-процесса «как должно быть» для конкретной организации. Т.е. создается новый процесс, который содержит в себе все лучшее, что было найдено в рамках проекта по бенчмаркингу.
Однако недостаточно создать новый бизнес-процесс, нужно его внедрить в деятельность, что происходит на следующей стадии проекта – совершенствование бизнес-процессов:
1. Разработка плана совершенствования бизнес-процессов – на этом этапе осуществляется планирование перехода от существующего бизнес-процесса «как есть» к новому видению бизнес-процесса- «как должно быть».
2. Совершенствование бизнес-процессов (внедрение изменений) – для внедрения изменений в существующие процессы используется технология управления изменениями. Каждое требуемое изменение фиксируется, определяется ответственный, за его внедрение, после чего идет контроль выполнения изменений и их успешности.
3. Оценка и анализ эффективности совершенствования – это завершающий этап проекта, в котором определяется насколько внедренные «лучшие практики» сделали бизнес-процесс совершеннее. Для этого проводится анализ фактических показателей, и уже на основе результатов анализа формируется решение об успешности проекта по бенчмаркингу бизнес-процессов.
Заключение
Бенчмаркинг является одним из часто применимых инструментов совершенствования деятельности, при этом, его использование может дать качественный «рывок» в эффективности бизнес-процессов. Круг компаний, использующих бенчмаркинг, расширяется год за годом, например, несколько проектов по бенчмаркингу было проведено в рамках реструктуризации энергетической отрасли [4].
Интерес к бенчмаркингу присутствует и у топливных, финансовых, телекоммуникационных компаний. При этом простота технологии проведения бенчмаркинга позволяет применять его без особой подготовки, но, в тоже время, нельзя забывать и проблемах, которые присущи бенчмаркингу: нельзя сравнить несравнимое – несоответствие объемов, технологий, человеческий фактор; копирование не есть выигрыш – пока мы изучаем чужой опыт, лидеры придумывают новые бизнес-процессы.
Однако нет сомнений в том, что одним из неоспоримых преимуществ бенчмаркинга является возможность посмотреть на себя со стороны, что дает объективное понимание текущих конкурентных позиций организации. При этом появляется возможность получения новых идей, принципов и инструментов менеджмента, уже доказавших свою эффективность, что в целом поддерживает инновационную деятельность в компании, что так важно в сегодняшней ситуации.
Библиографический список
1. Багиев Г.Л., Аренков И.А., Соловьева Ю.Н. Бенчмаркетинг – как функция и инструмент предпринимательской деятельности. В кн.: Международная научная конференция «Маркетинг и культура предпринимательства»: тезисы докладов. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ. – Ч.1. 1996.
2. Соловьева Ю.Н. Конкурентные преимущества и бенчмаркинг: учебное пособие для бакалавриата и магистратуры. – М.: Юрайт, 2015. – 63 c.
3. Хайниш С.В., Климова Э.Т. Бенчмаркинг на предприятии как инструмент управления изменениями: монография. – М.: Едиториал УРСС, 2012. – 144 c.
4. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. – 288 с.
5. HardcoreCase. Практические бизнес-руководства. [Электронный ресурс]. – URL: https://hardcorecase.ru/data/termin/benchmarking.html (дата обращения: 30.08.2018 г.).
6. Официальный сайт ОЦО «ГАЗПРОМНЕФТЬ БИЗНЕС-СЕРВИС». [Электронный ресурс]. – URL: https://docplayer.ru/34620590-Rezultaty-benchmarkinga-oco-neftegazovyh-kompaniyiih-ispolzovanie-dlya-strategii-razvitiya-gazpromneft-biznes-servis.html (дата обращения: 03.09.2018 г.).
Библиографическая ссылка
Иванушкина А.В. БЕНЧМАРКИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА КОРПОРАЦИИ // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2018. – № 1. – С. 65-73;URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=24 (дата обращения: 20.04.2024).